Viele der Planungs- und Entscheidungsparameter sind bereits in den anfänglichen Verträgen festgeschrieben. Doch mit fortschreitender Zeit ergeben sich oft Planabweichungen und neue Aspekte, die dann zusätzliche Diskussionspunkte aufwerfen. Die klassischen Konfliktfelder sind dabei die Themen „time-to-market“, „Portfoliobereinigung“, „Mittelalokation“ und die Priorität des „shareholder value“.

Oft geraten Unternehmer und VC-Leute in Konflikt, weil sie im Regelfall aus unterschiedlichen Welten stammen und die Dinge durch zweierlei Brillen betrachten: einerseits die Technik-Brille und andererseits die Marketing- und Finanzierungsbrille. Die Unterschiedlichkeit der Sichtweisen resultiert aus langjährigen Prägungen – beginnend mit der Berufsausbildung und der anschließenden jahrelangen beruflichen Praxis. Die gewohnheitsmäßige Betrachtungsweise verfestigt sich also über mindestens zehn Jahre – oft auch viel länger. Da ist es kein Wunder, dass Schwierigkeiten auftreten, wenn man „aus seiner Haut mal raus muss“ und sich mit „Aliens“ aus anderen Welten (der jeweils anderen Seite) auseinanderzusetzen hat. Nur am Rande sei erwähnt, dass Denkmuster die häufig angewendet werden, sich sogar in der stärkeren Ausbildung bestimmter Synapsen (Kontaktstellen zwischen Gehirnzellen) quasi „materialisieren“. Technikergehirne und Marketinggehirne unterscheiden sich so gesehen also sogar physisch. Unser Thema hat also durchaus substanziellen Charakter.

Um diese klassischen Konflikte zu entschlüsseln, stellen wir die beiden „Fraktionen“ mit ihren Stärken und Schwächen, mit Ihren Motivationen und Ihren Interessenlagen nochmals einander gegenüber. Das Potenzial für Konsens wie auch für Dissens wird daraus schnell klar. Man kann sich dadurch ein bisschen besser auf das Kommende einstellen. Ein paar wohlbekannte Beispiele beleuchten gleichermaßen die Gründe für Erfolge und Misserfolge verschiedener Unternehmen.

Auf der einen Seite haben wir die Startup-Unternehmer. Zumeist wird es sich dabei um technisch geprägte Menschen handeln – Programmierer, Administratoren, Netzwerkspezialisten. Technik ist in aller Regel auch die Brutstätte der Idee gewesen, die – nach dutzendfachem Durchdenken – schlussendlich zum Startup geführt hat. Der Weg vom makrobiologischen Urschlamm der Idee zur Gründung der Firma war technikinduziert („technology push“). Die Menschen, die sich während dieses Prozesses zusammengefunden haben, sind von daher häufig geprägt durch ein Denken in den Kategorien der technischen Machbarkeit und Qualität. Damit stehen sie in bester Tradition der großen Namen unter den Gründern von Daimler über Zeppelin und Dornier hin zu Grundig, Wernher von Braun und Nicola Tesla – düsengetriebene Ingenieure und Naturwissenschaftler allesamt. Aber schon an dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass auch die genialsten unter diesen Gründern oft untergegangen sind.

• Grundig beispielsweise erfand einst das dem VHS-System eindeutig überlegene „Video 2000“ – und erlitt trotzdem einen schweren Schiffbruch damit, weil es die Marktseite vernachlässigte. VHS wurde geschickter vermarktet.
• Tesla konnte sich – Genialität hin oder her – gegen seinen großen Kontrahenten Thomas Edison im „Stromkrieg“ zwischen Gleichstrom (Edison) und Wechselstrom (Tesla) nicht nachhaltig genug durchsetzen und verschwand von der wirtschaftlichen Bedeutung her deswegen fast in der Versenkung, obwohl bekanntlich heute weltweit aus allen Steckdosen nur noch Wechselstrom kommt. Tesla hatte nicht viel davon.
• von Braun hat Zeit seines Lebens niemals ein eigenes Unternehmen gegründet. Er war immer nur Chefingenieur oder Manager (nach der NASA zuletzt bei Fairchild), weil er bis auf einen Fall (das Apolloprogramm und die Mondlandungen waren politisch motiviert) keine Geldgeber für seine Pläne fand.
• Auch Zeppelin und Dornier war kein nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg beschieden. Beide Unternehmen existieren trotz aller technischen Erfolge nur noch in Resten einzelner kleiner Abteilungen, die quasi über Generationen von „Garagenmenschen“ immer wieder neu belebt werden. Zumeist aber blieben es sehr kleine Unternehmen.

Wer nun auf Beispiele aus der IT-Szene besteht, sei daran erinnert,

• dass Steve Jobs trotz diverser Penunzen mit seinen technisch überragenden NeXT-Computern in wirtschaftliche Bedrängnis geriet, bis der ganze Laden im Zuge von Jobs Rückkehr zu Apple von Apple übernommen wurde,
• dass sich SUN mit der SPARC-Architektur nicht langfristig behaupten konnte und
• dass das bessere, jedenfalls robustere Unix (nämlich BSD) sich nicht so recht gegen Linux durchsetzen kann.

Aber es gibt auch noch weitere Beispiele: Symbolics mit ihren kongenialen LISP-Maschinen ist genauso wieder verschwunden wie Silicon Graphics, einst Hersteller starker Graphik-Workstations, die kürzlich zum zweiten Mal einen Insolvenzantrag (Gläubigerschutz nach „Chapter 11“) stellen musste.

Und wer sich unter den älteren Lesern noch erinnert: Auch die einstmals bejauchzte, 30.000 Mitarbeiter zählende Nixdorf Computer AG musste wegen falscher Strategieentscheidungen von Heinz Nixdorf und angesichts der sonst drohenden Pleite schließlich Siemens einverleibt werden.

Natürlich ist es problematisch, die vorgenannten bekannten Namen zu kritisieren. Diese Leute haben zweifelsohne Überragendes geleistet. Die Beispiele sollen eigentlich nur verdeutlichen, dass mit dem technischen Erfolg nicht zwangsläufig auch der wirtschaftliche Erfolg einhergeht. Für den technisch-wirtschaftlichen Doppelerfolg braucht es noch mehr. Schauen wir uns also auch die zweite Fraktion in der neuen Startup-Gemeinschaft an.

VC-Gesellschaften hier etwas respektlos als „Verkäufer“ zu bezeichnen, entspricht selbstverständlich keiner Herabwürdigung. Verdeutlicht werden soll allerdings, dass die VC-Leute im doppelten und erweiterten Sinn tatsächlich verkaufsorientiert sind: Zunächst ist es natürlich ihr vitales Interesse, die finanzielle Situation der Beteiligung zu stabilisieren und hinreichende Entwicklungspfade sicherzustellen. Neben der schlichten und begrenzten Kapitaleinlage erlangt man flüssige Mittel nun mal ausschließlich durch Umsätze und dem daraus resultieren Cash Flow. Obwohl eigentlich trivial, ist also nochmals herauszustellen: Es muss schnellstmöglich Produkte geben, die in ausreichender Zahl, zu auskömmlichem Preis und mit hinreichender Dynamik verkauft werden können. Wenn das nicht klappt, sind die ersten Probleme schon absehbar. Aus Sicht der VC-Leute hat die Vermarktung Priorität und eben nicht die technisch optimale Lösung. Das muss kein Widerspruch sein; es kann aber einer sein.

Der zweite Aspekt der Verkaufsorientierung betrifft nicht die Produkte, sondern den shareholder value des Unternehmens selbst. Für den Startup-Unternehmer und seine Kollegen ergibt es wirtschaftlich gesehen nur dann Sinn, ein Unternehmen aufzuziehen, wenn man – lax ausgedrückt – billig gründen und teuer verkaufen kann. Ob, wann und wer zu irgendeinem Zeitpunkt tatsächlich Geschäftsanteile verkauft, ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist die Steigerung des shareholder value, die einen attraktiven Verkauf von Anteilen unabhängig von der so genannten „Realisierung von Gewinnen“ möglich macht. Während aber ein Unternehmen gelegentlich von der Laune gepackt wird, „etwas zu machen“ und sich dabei nur nachrangig für die wirtschaftliche Seite interessiert, ist der gleiche Mechanismus für VC-Leute sogar Kern und Basis ihres Geschäftsmodells und damit essenziell. Kein VC-Mensch wird je akzeptieren, dass diesem Ziel nicht ausreichende Priorität eingeräumt wird. Das kann zu unschönen Entscheidungen und Entwicklungen führen. Man rufe sich nur die Diskussionen um die Ziele und die Entscheidungen der Deutschen Bank in Erinnerung: Abbau von Arbeitsplätzen für das Ziel der 25%-igen Eigenkapitalrendite. Gleichermaßen kann es in einem kleinen Startup-Unternehmen passieren, dass bestimmte Werte sich dem shareholder-value-Postulat unterzuordnen haben. Ob ethische oder technische Fragen auf dem Tisch liegen, ist dann nur von untergeordneter Bedeutung. Sie „ziehen auf lange Sicht alle den Kürzeren“.

Schauen wir uns auf der anderen Seite aber auch einmal an, welche Erfolge denn möglich sind, wenn ein Unternehmen vorrangig verkaufsorientiert geführt wird.

Microsoft ist ein Unternehmen, das hier an vorderer Stelle genannt werden kann. Es gibt wenige wirklich erhebende Innovationen, die aus Redmond stammen – vieles wurde einfach zugekauft. Und viele Entwicklungen hatten vor allem den Zweck, technische Standards des Markts zu sabotieren und durch eigene Standards zu ersetzen: Netzwerkprotokolle, Browserkrieg und Dateiformate sind Beispiele dafür. Die Stärke in der Führung von Microsoft liegt vor allem darin, Marktstrategien zu entwickeln und erfolgreich durchzusetzen. Mit der Technologie alleine jedenfalls wäre das Unternehmen kaum so groß und marktbeherrschend geworden.

Apple als Unternehmen wird zu Recht innovativ eingeschätzt. Dennoch sind viele technische Innovationen von Apple ebenfalls zugekauft oder anderweitig übernommen. Die grafische Benutzeroberfläche stammte ursprünglich von Xerox. Daraus ergab sich zwangläufig die Beliebtheit der Apple-Rechner bei Grafikern, der maßgeblichen Ur-Apple-Community. Ein anderer Technologieschub kam mit der NeXT-Übernahme. Das heutige Mac OS ist eigentlich nichts anderes als ein BSD-Unix (wenngleich mit anderem Kernel). MP3, Basis für den iPod, stammt vom Fraunhofer Institut. Apples Stärke liegt im Finden und Realisieren von innovativen Produkten auf der Vermarktungsebene. Es wurden Zielgruppen identifiziert und Produkte speziell für diese Zielgruppe konstruiert. Dazu kam noch das Design. Das Apple-Marketing wird dabei gesteuert von Leuten aus dem Bereich „Consumer Goods“ (die vor ihrer Apple-Karriere Cola und Tempotaschentücher vermarktet haben). Bei Licht betrachtet, könnte von boshaften Menschen Apples Beitrag zur Verbesserung der Welt nur geringfügig über dem von Red Bull angesiedelt werden. Jedenfalls aber: Apple ist keine Technologiefirma im eigentlichen Sinn, sondern eher ein Hersteller von Konsumgütern. Gleichwohl resultieren die exorbitanten Umsatzsprünge und Gewinne vermutlich gerade aus den Marketingstärken von Apple.

Bei Google ist die einzige, wirklich fundamentale technische Innovation der Algorithmus, den Larry Page und Sergey Brin 1998 für die Sortierung der Suchergebnisse entwickelten. In Kombination mit AdWords und AdSense wurde damit bis heute der Großteil von Googles Umsätzen und Gewinnen generiert. Alle übrigen Produkte sind marktstrategisch motivierte Defizitärgeschäfte, über die Google sich in angrenzende Märkte einkauft – Google Mail, Google Talk und Android beispielsweise, um Telko-Unternehmen aus ihren Märkten zu verdrängen. Wenn man Siemens gelegentlich nachsagt, eine Bank mit Produktionsabteilung zu sein, dann könnte man genauso gut Google eine Suchmaschine mit riesigem VC-Fond nennen, der sich einfach durch die bewusste Inkaufnahme von Verlusten in fremden Märkten Anteile erarbeitet. Auch hier also muss das Unternehmen – jedenfalls heute – als überwiegend marktorientiert agierend charakterisiert werden. Technologie ist hier von untergeordneter Bedeutung.

Ungewöhnlich allerdings ist das alles nicht. In allen erfolgreichen Konzernen genießen Marketing und Marktstrategie eine höhere Priorität als die Technologie. Wenn man einmal einen Blick auf die größeren Ventures im deutschen Sprachraum wirft, so stellt man schnell fest, dass Xing, StudiVZ und eigentlich auch alle anderen auf der technischen Ebene Copy Cats sind. Die technischen Innereien mögen sich in der konkreten Ausgestaltung unterscheiden – das Konzept allerdings kaum. Einige haben neben der Technik sogar noch Marketingelemente ihrer Vorbilder kopiert. Summa summarum: Der Erfolg gibt den „Verkäufern“ meistens Recht. Der Ansatz „market pull“ scheint auf Dauer erfolgreicher zu sein als „technology push“, auch wenn manches Unternehmen überhaupt erst mit einem technischen „Knaller“ geboren werden konnte. Mit fortschreitender Lebensdauer eines Unternehmens scheint die wirtschaftliche Seite dann aber immer gewichtiger zu werden.

Was aber kann man nun unternehmen, um den Gefährdungen aus einem internem Streit zwischen Technik und Marketing, zwischen Unternehmern und VC-Leuten zu begegnen? Patentrezepte gibt es sicherlich nicht. Zahlreiche Moderations- und entsprechende Workshop-Methoden haben sich auf diese Problematik spezialisiert. Einige, besonders solche, die mit Visualisierungen arbeiten, sind oft hilfreich. Das wichtigste aber scheint zu sein, sich zunächst der Unterschiedlichkeit beider Seiten bewusst zu werden und die „psychologische Distanz“ als existierend anzuerkennen, ohne die andere Seite innerlich abzuwerten. Gelegentlich möchte man verzweifeln, wenn man einem Menschen begegnet, der einen einfach nicht verstehen will (oder kann). Aus Frustration darüber können gleichermaßen deprimierende wie auch aggressive Gefühlsanwandlungen resultieren. Wenn das passiert, liegt das Kind meist schon tief im Brunnen.

Es bleibt daher beiden Seiten nichts anderes übrig, als sich gemeinsam in einen kräftezehrenden Prozess der gegenseitigen Verständigung auf rein sachlicher Ebene zu begeben. Reden alleine reicht nicht. Verstehen ist das entscheidende! Die Argumente der Gegenseite aufmerksam und geduldig anzuhören, Begründungen zu erfragen (auch einmal zu hinterfragen), die Dinge zu überdenken und mit eigenen Argumenten abzugleichen kostet massiv Energie und verlangt nach eiserner Disziplin. Dennoch ist es die einzige Möglichkeit, zu einer guten und einvernehmlich von allen Beteiligten mitgetragenen Entscheidung zu kommen.

Ein weiterer Hinweis: Pflegen Sie den laufenden Austausch als ständigen Prozess. Lassen Sie nicht zu viele ungeklärt-dissonante Tagesordnungspunkte zusammenkommen, denn „große Brocken verdaut man schlecht“ und man kriegt vielleicht die Kurve nicht mehr zu einer einvernehmlichen Einschätzung der Dinge. In kleineren Häppchen geht es viel besser.

Alle Artikel dieser Serie
Teil 1 (t3n Nr. 12)	Fabeltier Businessplan
Teil 2 (t3n Nr. 13)	Elevator, Pitch und Exposé
Teil 3 (t3n Nr. 14)	Präsentation und Verhandlung
Teil 4 (t3n Nr. 15)	Regeln, Absprachen, Verträge
Teil 5 (t3n Nr. 16)	Gemeinschaftsleben