Die „Verkäufer“-Fraktion
VC-Gesellschaften hier etwas respektlos als „Verkäufer“ zu bezeichnen, entspricht selbstverständlich keiner Herabwürdigung. Verdeutlicht werden soll allerdings, dass die VC-Leute im doppelten und erweiterten Sinn tatsächlich verkaufsorientiert sind: Zunächst ist es natürlich ihr vitales Interesse, die finanzielle Situation der Beteiligung zu stabilisieren und hinreichende Entwicklungspfade sicherzustellen. Neben der schlichten und begrenzten Kapitaleinlage erlangt man flüssige Mittel nun mal ausschließlich durch Umsätze und dem daraus resultieren Cash Flow. Obwohl eigentlich trivial, ist also nochmals herauszustellen: Es muss schnellstmöglich Produkte geben, die in ausreichender Zahl, zu auskömmlichem Preis und mit hinreichender Dynamik verkauft werden können. Wenn das nicht klappt, sind die ersten Probleme schon absehbar. Aus Sicht der VC-Leute hat die Vermarktung Priorität und eben nicht die technisch optimale Lösung. Das muss kein Widerspruch sein; es kann aber einer sein.
Der zweite Aspekt der Verkaufsorientierung betrifft nicht die Produkte, sondern den shareholder value des Unternehmens selbst. Für den Startup-Unternehmer und seine Kollegen ergibt es wirtschaftlich gesehen nur dann Sinn, ein Unternehmen aufzuziehen, wenn man – lax ausgedrückt – billig gründen und teuer verkaufen kann. Ob, wann und wer zu irgendeinem Zeitpunkt tatsächlich Geschäftsanteile verkauft, ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist die Steigerung des shareholder value, die einen attraktiven Verkauf von Anteilen unabhängig von der so genannten „Realisierung von Gewinnen“ möglich macht. Während aber ein Unternehmen gelegentlich von der Laune gepackt wird, „etwas zu machen“ und sich dabei nur nachrangig für die wirtschaftliche Seite interessiert, ist der gleiche Mechanismus für VC-Leute sogar Kern und Basis ihres Geschäftsmodells und damit essenziell. Kein VC-Mensch wird je akzeptieren, dass diesem Ziel nicht ausreichende Priorität eingeräumt wird. Das kann zu unschönen Entscheidungen und Entwicklungen führen. Man rufe sich nur die Diskussionen um die Ziele und die Entscheidungen der Deutschen Bank in Erinnerung: Abbau von Arbeitsplätzen für das Ziel der 25%-igen Eigenkapitalrendite. Gleichermaßen kann es in einem kleinen Startup-Unternehmen passieren, dass bestimmte Werte sich dem shareholder-value-Postulat unterzuordnen haben. Ob ethische oder technische Fragen auf dem Tisch liegen, ist dann nur von untergeordneter Bedeutung. Sie „ziehen auf lange Sicht alle den Kürzeren“.
Schauen wir uns auf der anderen Seite aber auch einmal an, welche Erfolge denn möglich sind, wenn ein Unternehmen vorrangig verkaufsorientiert geführt wird.
Microsoft ist ein Unternehmen, das hier an vorderer Stelle genannt werden kann. Es gibt wenige wirklich erhebende Innovationen, die aus Redmond stammen – vieles wurde einfach zugekauft. Und viele Entwicklungen hatten vor allem den Zweck, technische Standards des Markts zu sabotieren und durch eigene Standards zu ersetzen: Netzwerkprotokolle, Browserkrieg und Dateiformate sind Beispiele dafür. Die Stärke in der Führung von Microsoft liegt vor allem darin, Marktstrategien zu entwickeln und erfolgreich durchzusetzen. Mit der Technologie alleine jedenfalls wäre das Unternehmen kaum so groß und marktbeherrschend geworden.
Apple als Unternehmen wird zu Recht innovativ eingeschätzt. Dennoch sind viele technische Innovationen von Apple ebenfalls zugekauft oder anderweitig übernommen. Die grafische Benutzeroberfläche stammte ursprünglich von Xerox. Daraus ergab sich zwangläufig die Beliebtheit der Apple-Rechner bei Grafikern, der maßgeblichen Ur-Apple-Community. Ein anderer Technologieschub kam mit der NeXT-Übernahme. Das heutige Mac OS ist eigentlich nichts anderes als ein BSD-Unix (wenngleich mit anderem Kernel). MP3, Basis für den iPod, stammt vom Fraunhofer Institut. Apples Stärke liegt im Finden und Realisieren von innovativen Produkten auf der Vermarktungsebene. Es wurden Zielgruppen identifiziert und Produkte speziell für diese Zielgruppe konstruiert. Dazu kam noch das Design. Das Apple-Marketing wird dabei gesteuert von Leuten aus dem Bereich „Consumer Goods“ (die vor ihrer Apple-Karriere Cola und Tempotaschentücher vermarktet haben). Bei Licht betrachtet, könnte von boshaften Menschen Apples Beitrag zur Verbesserung der Welt nur geringfügig über dem von Red Bull angesiedelt werden. Jedenfalls aber: Apple ist keine Technologiefirma im eigentlichen Sinn, sondern eher ein Hersteller von Konsumgütern. Gleichwohl resultieren die exorbitanten Umsatzsprünge und Gewinne vermutlich gerade aus den Marketingstärken von Apple.
Bei Google ist die einzige, wirklich fundamentale technische Innovation der Algorithmus, den Larry Page und Sergey Brin 1998 für die Sortierung der Suchergebnisse entwickelten. In Kombination mit AdWords und AdSense wurde damit bis heute der Großteil von Googles Umsätzen und Gewinnen generiert. Alle übrigen Produkte sind marktstrategisch motivierte Defizitärgeschäfte, über die Google sich in angrenzende Märkte einkauft – Google Mail, Google Talk und Android beispielsweise, um Telko-Unternehmen aus ihren Märkten zu verdrängen. Wenn man Siemens gelegentlich nachsagt, eine Bank mit Produktionsabteilung zu sein, dann könnte man genauso gut Google eine Suchmaschine mit riesigem VC-Fond nennen, der sich einfach durch die bewusste Inkaufnahme von Verlusten in fremden Märkten Anteile erarbeitet. Auch hier also muss das Unternehmen – jedenfalls heute – als überwiegend marktorientiert agierend charakterisiert werden. Technologie ist hier von untergeordneter Bedeutung.
Ungewöhnlich allerdings ist das alles nicht. In allen erfolgreichen Konzernen genießen Marketing und Marktstrategie eine höhere Priorität als die Technologie. Wenn man einmal einen Blick auf die größeren Ventures im deutschen Sprachraum wirft, so stellt man schnell fest, dass Xing, StudiVZ und eigentlich auch alle anderen auf der technischen Ebene Copy Cats sind. Die technischen Innereien mögen sich in der konkreten Ausgestaltung unterscheiden – das Konzept allerdings kaum. Einige haben neben der Technik sogar noch Marketingelemente ihrer Vorbilder kopiert. Summa summarum: Der Erfolg gibt den „Verkäufern“ meistens Recht. Der Ansatz „market pull“ scheint auf Dauer erfolgreicher zu sein als „technology push“, auch wenn manches Unternehmen überhaupt erst mit einem technischen „Knaller“ geboren werden konnte. Mit fortschreitender Lebensdauer eines Unternehmens scheint die wirtschaftliche Seite dann aber immer gewichtiger zu werden.
