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Startups & Economy
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Enterprise 2.0 – mehr Flexibilität und Dynamik für Unternehmen

So manch ein Unternehmen träumt davon, etwas von der Flexibilität und Dynamik eines jungen Startups in seine etablierten Strukturen integrieren zu können. „Enterprise 2.0“ heißt ein vielversprechender Lösungsansatz. Das Konzept erfordert jedoch radikale Veränderungen – vor allem in der Unternehmenskultur und der Unternehmensführung.

11 Min. Lesezeit
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(Foto: aluxum/iStock)

Wie kann man einer Organisation den Esprit, den Enthusiasmus, den Erfindungsreichtum, die Leistungsbereitschaft, den Unternehmergeist und die Motivation eines Start-ups dauerhaft einimpfen? Gibt es einen Weg, das intellektuelle Vermögen aller Mitarbeiter, ihre speziellen Kenntnisse und Erfahrungen über Organisations- und Ländergrenzen hinweg anzuzapfen? Kann man dieses Potenzial in einen echten Wettbewerbsvorteil verwandeln? Die Antwort auf diese Fragen heißt Enterprise 2.0.

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Der Begriff geht auf einen Aufsatz des Harvard-Professors Andrew P. McAfee aus dem Jahr 2006 zurück. Darin beschreibt er, wie ursprünglich für das Internet entwickelte Social Software im Unternehmenskontext eingesetzt werden kann. Während der Aufsatz schwerpunktmäßig die Technologie behandelt – zum Beispiel Blogs oder Wikis – geht es hier um die Auswirkungen auf das Management einer Organisation. Angestrebt werden die erfolgreiche Selbstorganisation der Mitarbeiter und eine hierarchiefreie Kommunikation. Daraus erwachsen Innovationsdynamik und Kreativität, was die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigert.

Je besser die Vernetzung ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für neue Lösungsmuster. Im Enterprise 2.0 bedeutet Wissensmanagement nicht, das ganze Wissen eines Unternehmens in Datenbanken zu dokumentieren, sondern die Wissensträger und -nachfrager situativ zu vernetzen. In dieser enormen Steigerung der kollektiven Intelligenz liegt der eigentliche Produktivitätssprung. Der kann gerade bei international aufgestellten, dezentral organisierten Organisationen gewaltig sein.

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Auswirkungen auf Leadership und Kommunikation

Diese Entwicklung konfrontiert vor allem die Führungsetagen mit neuen Herausforderungen. Manager müssen anders führen, damit Mitarbeiter selbstorganisierter arbeiten können. Die Prinzipien von Enterprise 2.0 lauten: Offenheit, Transparenz und Vernetzung.

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Dementsprechend funktioniert Führung nicht länger über Informationsvorsprung und Macht. Manager sind in diesem Umfeld als Impulsgeber und Vorbilder gefordert, die den Rahmen selbstorganisierter Arbeit definieren. Neben die Hierarchie tritt die vernetzte Organisation. Die neue Aufgabe der Führungskräfte heißt, diese beiden Welten parallel zu managen.

Die „Stakeholder-Analyse“

Um diesen Prozess adäquat zu begleiten, ist eine präzise Analyse nötig. Das geeignete Instrumentarium liefert eine so genannte Stakeholder-Analyse. Stakeholder bezeichnet in Anlehnung an die „Machtschule“ von Mintzberg all die Gruppen und Personen, die bei Zielkonflikten eine spezifische und konkrete Interessenlage aufweisen. Die Analyse differenziert nach Betroffenheit, Bedeutung der Veränderung und Einstellung zur Veränderung.

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Der oder die mit der Analyse Beauftragte erstellt also eine Liste mit den Anspruchsgruppen, die betroffen sein werden. Er überlegt, wie deren Einstellung zur Veränderung sein könnte und identifiziert  Einzelmaßnahmen für den Umgang mit diesen Akteuren.

Einsatz von sozialer Software

Qualifizierte Berufseinsteiger erwarten heute die Verfügbarkeit sozialer Software am Arbeitsplatz. Für sie gehört vernetztes Arbeiten und hierarchiefreie Kommunikation zur Sozialisation. Sie verbinden moderne Informationstechnologie mit einem innovativen Unternehmen. Für etwa zwei Drittel ist dies laut einer aktuellen Accenture-Studie ein wesentliches Kriterium bei der Wahl des Arbeitsplatzes. Die Digital Natives, die Internetgeneration, die jetzt in die Unternehmen drängt, fordert diese neue Arbeitswelt massiv ein.

Fallbeispiel: Wie der Einsatz von Social Software Unternehmen dient
Phil,
ein englischer Vertriebler, war für
das Hamburger Softwarehaus CoreMedia in Moskau unterwegs. Der Tag war
nicht sehr erfolgreich verlaufen und nun hatte auch noch der Flieger
Verspätung. Phil nutzte die Zeit, um in einen internen Blog zu
schreiben, dass sein Vertriebsvorhaben nicht so gut angekommen sei. Er
fügte dem Text noch seine Präsentation hinzu. Wenige Stunden später
reagierte Lydia, eine Entwicklerin aus Hamburg, die Phil nicht kannte,
auf seinen Blogeintrag. Sie war als Russin besonders motiviert, ihr
Unternehmen in ihrer Heimat doch erfolgreich zu sehen. Nachdem sie sich
die Präsentation angesehen hatte, antwortete sie, dass einige Begriffe
missverständlich übersetzt worden seien. Phil meldete sich sofort bei
Lydia. Beide machten einen weiteren Kundenbesuch und gewannen einen Deal
über mehrere Hunderttausend Euro. Ohne den Blogeintrag hätte es diesen
Erfolg nicht gegeben.

Unternehmen, die Enterprise-2.0-Technologien einsetzen, erzielen einen
nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, weil es ihnen besser gelingt, die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erschließen. Das Angebot an unternehmerischer Partizipation macht Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv. Die technologische Basis dafür ist ausgereift, allgemein verfügbar und vergleichsweise günstig zu haben. Beispiele dafür sind Wikis, Blogs oder soziale Netzwerke.

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Der Weg zum Enterprise 2.0 führt über die Mitarbeiter

Soziale Software im Unternehmenseinsatz ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die sie benutzen. Erst über die erfolgreiche Anwendung entfaltet sie ihr Potenzial für das Unternehmen. Bei der Einführung kommt es darauf an, nicht nur eine kleine Avantgarde für die Plattform fit zu machen. Das Motto muss sein: mit der Mannschaft ins Ziel.

Für eine Enterprise-2.0-Implementierung bedeutet das: Nachhaltiger Erfolg stellt sich nur ein, wenn Unternehmen parallel zur Einführung der technischen Plattform ein maßgeschneidertes Change-Management-Programm einsetzen.

Qualifikation, Partizipation, Kommunikation

Die drei Säulen, auf denen der Erfolg ruht, sind: Qualifikation, Partizipation und Kommunikation.

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Partizipation: Partizipative Elemente sind unerlässlich für die Identifikation und Motivation. „Nicht gehört“ zu werden nennen Mitarbeiter deutscher Unternehmen als einen der drei wichtigsten Gründe für ihre Unzufriedenheit. Gerade beim Thema Enterprise 2.0 liegt es in der Natur der Sache, Partizipation und Selbstorganisation explizit zum Gegenstand und Thema des Begleitprogramms zu machen.

Kommunikation: Aus jedem Projekt, aus jeder zielgerichteten Veränderung, resultiert ein zusätzlicher Kommunikationsbedarf bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Die Kunst besteht darin, diesen im Vorfeld systematisch zu ermitteln und in einem zweckmäßigen Mix aus Mitteln und Maßnahmen über den gesamten Projektverlauf abzubilden.

Qualifikation: Der konkrete Qualifikationsbedarf für die einzelnen Anwendergruppen lässt sich aus der Change-Impact-Analyse ableiten. Ein transparentes und aktiv kommuniziertes Programm qualifizierender Maßnahmen wirkt von Anfang an dem „Gefühl“ von Überforderung entgegen. Gemeint sind hier weniger Technikschulungen, sondern praxisnahe Personalentwicklung und Vermittlung von Enterprise-2.0-Methodenkompetenz.

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Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten

Ein zentrales Problem sorgt in der unternehmerischen Praxis regelmäßig für Probleme: die Asynchronität des Wandels. Gemeint ist hier die unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeit von IT-Systemen, der Organisation und der Kultur eines Unternehmens. Technologischer Wandel vollzieht sich ungleich schneller als der sozialer Systeme. Lernkurven von Menschen sind so individuell wie die Menschen selbst. Das Beharren auf Althergebrachtem ist an sich ein völlig natürliches Phänomen. Revolutionären technologischen Entwicklungen steht ein evolutionärer Adaptionsprozess gegenüber.

Daraus ergeben sich folgende Ziele für die Einführung von Enterprise-2.0-Technologie im Rahmen eines begleitenden Change-Management-Ansatzes:

  • Erzielen eines kulturellen Wandels im Gleichschritt mit der Einführung der Plattform
  • Nachhaltige Umsetzung der Prinzipien von Enterprise 2.0 in Führung und Organisation
  • Verkürzung/Beschleunigung der Umsetzungs- und damit der Projektlaufzeit durch rechtzeitige Einleitung von Change-Maßnahmen
  • Frühzeitiges Erkennen und Beseitigen von Hindernissen und Widerständen

Wandel des „sozialen Systems“

Enterprise-2.0-Transformationen zielen deutlich stärker auf die Veränderung der Unternehmenskultur als die meisten anderen technologiegetriebenen Projekte. Zugespitzt heißt das: Es geht viel weniger um die termingerechte Einführung einer revolutionären Technologieplattform per Big Bang als vielmehr um die Verankerung eines evolutionären Wandels in der Unternehmenskultur. Nicht die Einführung des technischen Systems, sondern der Wandel des „sozialen Systems“ ist letztlich der Maßstab für den betriebswirtschaftlichen Erfolg.

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In so genannten Open Spaces arbeiten motivierte Teilnehmer an kreativen Lösungsansätzen.

Adaptives und situativ angepasstes Projektmanagement

Für das Projektmanagement bedeutet dies einen deutlich adaptiv orientierten, situativ angepassten Ansatz. Demgegenüber erweisen sich streng programmorientierte und bis ins letzte Detail durchgeplante Vorgehensweisen als weniger hilfreich. Enterprise 2.0 bedeutet also nicht nur eine gewisse Offenheit in Bezug auf das Ergebnis, sondern auch in der Organisation und bei der Steuerung des Transformationsprozesses.

Die Umsetzung selbst findet in Teilprojekten oder Projektgruppen statt:

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  • Technologie (mit möglichen Unterprojekten zu den einzelnen Komponenten) sorgt für die technische Umsetzung der Anforderungen mit Blick auf Funktionalität und Usability sowie die Integration der Plattformen.
  • Kommunikation und Community-Management sorgen für die interne und externe Begeisterung für das Thema Enterprise 2.0, Berichterstattung, Podcasts etc.
  • Qualifikation und Management-Entwicklung sorgen dafür, dass die Werte von Enterprise 2.0 von den Führungskräften und Mitarbeitern verstanden, gelebt und wertgeschätzt werden.

Die Einführung von Enterprise 2.0 ist kein Selbstzweck. Natürlich gibt es bei solchen Vorhaben immer auch Skeptiker und Zweifler. Daher ist konsequente Ausrichtung an der Vision und den Zielen der Organisation so wichtig. Es geht buchstäblich darum, so schnell wie möglich so viel Mitarbeiter und Führungskräfte wie möglich für Enterprise 2.0 zu gewinnen. Der beste Weg dazu ist, die dringlichsten Fragestellungen und Herausforderungen für das Unternehmen aus der Perspektive der Belegschaft in den Fokus zu nehmen und im Zuge des Projekts zu bearbeiten.

Typische Beweggründe für Enterprise-2.0-Projekte
  • Motivation in unsicheren Zeiten (Standortverlagerung, Umsatzeinbruch)
  • Neuaufstellung von Teams (Ausgründungen, strategische Ausrichtung)
  • Steigerung der Marktorientierung (Öffnung zum Kunden, Verbindung von Forschung/Entwicklung und Vertrieb)
  • Innovationsoffensive (neue Märkte, Produkteinführungen, Innovationsführerschaft)
  • Hochdynamische Marktveränderungen (Internet für die Medienindustrie, Absatzkrise etc.)

Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0

Aus einer Vielzahl von möglichen begleitenden Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0 haben sich in der Vergangenheit einige als besonders wirksam herausgestellt:

Change Agents

Change Agents haben eine besondere Bedeutung für den Veränderungsprozess. Besonders geeignet für diese Rolle sind kommunikationsstarke Nachwuchskräfte mit einem guten Gespür für die Ziele des Enterprise 2.0. In der Praxis wird die Wahl vorzugsweise auf „Digital Natives“ fallen, junge Leute, die die Welt ohne Internet nicht mehr kennengelernt haben.

Die Change Agents haben monatlich einen kurzen Slot auf Vorstands- oder Lenkungsausschuss-Ebene, um über ein Ampelsystem (strukturiert) zum Fortschritt der unternehmensweiten Umsetzung zu berichten. Sie sind damit sozusagen das „schlechte Gewissen“ in der Umsetzung und sprechen Missstände an.
Schon allein die Existenz von Change Agents verhindert in den meisten Fällen eine Bremswirkung im Mittelmanagement, da die Change Agents ja einen direkten Draht zum Vorstand/Lenkungsausschuss haben.

Re-Mentoring

Re-Mentoring bedeutet, dass „Digital Natives“ als Protagonisten der Prinzipien von Enterprise 2.0 gestandene Führungskräfte coachen. Sinnbildlich treffen hier Kapuzenpullis auf Anzugträger. Für einen tatsächlich produktiven Austausch ist es wichtig, dass er auf Augenhöhe stattfindet.

Die jungen Menschen, die heute als Digital Natives aufwachsen, verfügen über ein Wissen, das erfolgsrelevant wird und das sich Führungskräfte der heutigen Führungsgeneration niemals aneignen können. Dennoch besetzen die Führungskräfte von heute Schlüsselrollen auf dem Weg zur Enterprise 2.0: Sie müssen die Wege finden, dieses Wissen für ihr Untenehmen zu erschließen und zu nutzen. Deshalb müssen diese erkennen, dass Wege gefunden werden müssen, um dieses Wissen für ihr Unternehmen nutzen zu können.

OpenSpaces

Die OpenSpace-Methode wurde in den USA von Harrison Owen um 1985 entwickelt und hat sich als Werkzeug für das Einüben der hierarchiefreien Kommunikation und Selbstorganisation im Enterprise 2.0 bewährt. OpenSpace ist eine Methode zur (Un-)Strukturierung von Besprechungen und Konferenzen. Sie eignet sich für Gruppen von etwa 8 bis 2.000 Teilnehmern. Die Dauer eines OpenSpaces variiert entsprechend von vier Stunden bis hin zu drei Tagen.

Fallbeispiel: Alcatel-Lucents OpenSpace
Statt eines klassischen Management-Meetings mit Powerpoint-Vorträgen
ging Alcatel-Lucent einen anderen Weg. 80
Top-Manager Deutschlands sowie 40 interne und externe Digital Natives
erarbeiteten in einem OpenSpace gemeinsam neue Projektideen, um das Unternehmen in die Zukunft
zu führen. Ergebnis: Wenige Tage später wurde vom Vorstand
entschieden, 13 von 15 Ideen als Projekte weiterzuführen. Warum? Weil
sich in OpenSpace nicht nur die Teams bereits gefunden hatten,
sondern auch erste konkrete Lösungsideen vorlagen. Zu den Ideen gehörte
auch, einen OpenSpace mit den besten Kunden zu veranstalten, um
gemeinsam Lösungen für die Zukunft zu entwickeln.

Charakteristisch ist die inhaltliche und formale Offenheit: Die Teilnehmer geben eigene Themen ins Plenum und gestalten dazu je eine Arbeitsgruppe. In dieser werden mögliche Lösungen erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt. Wichtig ist ein Steuerkreis, der für die anschließende Umsetzung sorgt.

Ziel ist, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenderen Thema eine Aufbruchstimmung zu erzeugen, zu nutzen oder zu vertiefen. Wesentliche Teilthemen werden innovativ und lösungsorientiert besprochen. Aus den wichtigsten entstehen konkrete Projekte. Ein OpenSpace kann in kurzer Zeit eine große Vielfalt von konkreten Maßnahmen produzieren.

Entscheidend ist die richtige Auswahl der Teilnehmer. Sie müssen direkt betroffen und motiviert sein, etwas zu unternehmen. Es sollen möglichst unterschiedliche Teilnehmer eingeladen werden (Berufsgruppen, Verantwortungsbereiche, Alter etc.), darunter die wesentlichen Meinungsmacher und Multiplikatoren. Die Teilnahme muss freiwillig sein.

E2.0-JAM Session

Unter einer E2.0-JAM Session versteht man eine auf zwei bis drei Tage begrenzte offene, transparente, intensive Onlinediskussion mit aktiver Moderation. Mit beeindruckenden Ergebnissen wurde diese Methode als erstes von IBM angewandt. Seit 2001 hat IBM im Rahmen von Jams mehr als 300.000 Angestellte weltweit an Untersuchungen und Problemlösungen beteiligt. Bei der IBM JAM Session 2006 führte IBM über 150.000 Menschen aus 104 Ländern und 67 Unternehmen zusammen. Das Ergebnis waren zehn neue IBM-Betriebe, die mit Hilfe eines Seed Investments von 100 Millionen US-Dollar gegründet wurden. [1] E2.0 JAM Sessions sind besonders geeignet, um unmittelbar nach der Roll-out-Phase die erfolgreiche Anwendung von Enterprise-2.0-Technologie im Unternehmen zu demonstrieren. Hier können die so genannten „quick wins“, die motivierenden (und legitimierenden) Erfolgsgeschichten, entstehen.

Bei NEC wird ein JAM zur Einführung durchgeführt, sprich an zwei Tagen wird statt Schulungsmaßnahmen ein großer Raum mit vielen Rechnern zur Verfügung gestellt, an denen die Mitarbeiter selber bloggen können, Hilfe bekommen und sich zu verschiedenen Inhalten austauschen können. Zu den Inhalten gehört insbesondere das Thema „Welche Werte verbinden uns?“.

Die Einbeziehung des Kunden durch Open Innovation

Die oben beschriebenen Maßnahmen haben eine wichtige Wirkung: Sie erhöhen die Offenheit und Transparenz des Unternehmens.

Die wahre Kunst ist es jedoch, sich als Unternehmen ebenso transparent und offen auch nach außen zu zeigen und seine Kunden in das Enterprise 2.0 einzubinden.

Diesen Trend nennt man Open Innovation (OI) – und meint damit die Einbindung von Kunden in den Produktentwicklungsprozess. Der Begriff Open Innovation geht auf Henry Chesbrough von der Haas School of Business an der University of California in Berkeley zurück. Der Treiber von OI ist der steigende Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung, der zu kürzeren Produktlebenszyklen und steigendem Innovationsdruck führt.

Aber nur wenn eine Organisation die Werte des Enterprise 2.0 verinnerlicht hat – und damit meine ich zuvorderst das Management – kann diese Öffnung zum Kunden auch gewinnbringend gelingen. Andernfalls droht eine Marketing-Plakatur, wie sie Unternehmen wie Vodafone erleben mussten. Die positiven Beispiele sind hingegen Dell Ideastorm oder auch die Entstehung des neuen Fiat 500.

Eigentlich ist OI ein alter Hut. Begriffe wie „Kaizen“ und „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ stehen dafür, dass Unternehmen bereits seit langer Zeit mit ihren Mitarbeitern und Kunden sprechen, um ihre Produkte kontinuierlich zu verbessern. Doch nicht nur die Fantasie eines Digital Natives, sondern auch die Beispiele aus der Praxis dokumentieren, dass das Web 2.0 eine neue Dimension markiert. Es eröffnet die technische Möglichkeit, eine sehr große Zahl von Kunden gleichzeitig zu befragen und ihr Feedback in außerordentlich kurzer Zeit zu aggregieren. Damit ermöglicht das neue Medium viel kürzere Rückkopplungsschleifen als die bislang üblichen Verfahren. Es beschleunigt Entwicklungszyklen und erlaubt eine Breite der Beteiligung von Kunden am Innovationsprozess, die bisher schlichtweg unmöglich war.

OI und Enterprise 2.0 stehen in unmittelbarer Wechselwirkung: Erst wenn Unternehmenskultur, Organisation und IT-Infrastruktur von Unternehmen zum Enterprise 2.0 herangereift sind, welche das Web 2.0 für den direkten Dialog von Mitarbeitern, Partnern und Kunden nutzt, können sich die Kräfte von Open Innovation voll entfalten und echte Wettbewerbsvorsprünge erzeugen.

Weiterführende Literatur zum Thema Enterprise 2.0
BUHSE, WILLMS / REINHARD, ULRIKE (2009) DNAdigital: Wenn Anzugträger auf
Kapuzenpullis treffen, Who Is, Heidelberg. (ISBN: 978-3934013988).
BUHSE, WILLMS/STAMER, SÖREN (2008): Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen, Rhombos Verlag. (ISBN: 978-3938807682).
MCAFEE, ANDREW (2009): New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges (ISBN: 978-1422125878).
WILLIAMS, ANTHONY D., TAPSCOTT, DON (2007): Wikinomics – die Revolution im Netz (ISBN: 978-3446412194).
SUROWIECKI, JAMES (2007): Die Weisheit der Vielen (ISBN: 978-3442154463).
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