Immer häufiger hören wir von den Begriffen Human-Resource(HR)-Analytics, People Analytics oder auch Workforce Analytics, die synonym Verwendung finden und Projekte in Unternehmen bezeichnen, die auf der Grundlage von Daten das Verhalten oder die Eigenschaften von Mitarbeitern erfassen und analysieren. Denn Unternehmen sind nur dann erfolgreich, wenn sie das Potential ihrer Mitarbeiter ausschöpfen, Prozesse effizient gestalten und frühzeitig auf Probleme reagieren. Mitarbeiter wiederum profitieren von Arbeitsbedingungen, die ihren Bedürfnisse entsprechen. People Analytics kann dabei entscheidende Impulse geben.

Wie so oft sind es die Großen aus den USA, die zeigen, was damit möglich ist: Bei den Googles, IBMs und Walmarts dieser Welt gibt es längst interne People-Analytics-Teams, die wissen, in welcher Abteilung ihr Unternehmen ab wann neue Mitarbeiter braucht oder in welchen Teams die Zusammenarbeit knirscht. Als eines der ersten Unternehmen hat Google bereits 2009 mit People Analytics begonnen – analog zu seinen datengestützten Entscheidungsprozessen in der Produktentwicklung, dem Marketing und der Preisfindung.

In seiner Führungsstudie „Oxygen“ untersuchte Google anhand einer Mitarbeiterbefragung, was eine gute Führungskraft in einem Technologieunternehmen ausmacht. Das Ergebnis ist ein Katalog mit acht zentralen Führungseigenschaften, einem internen Trainingsprogramm und einer Sammlung repräsentativer Mitarbeiter-Statements wie diesem: „Er lässt mir viel Freiraum, handelt sehr logisch, hat jederzeit ein offenes Ohr für mich und betreibt kein falsches Spiel. Er ist sehr respektvoll … ich kann mir kaum vorstellen, Google zu verlassen, solange er mein Manager ist“. Google schloss aus diesem Projekt, dass datenorientierte Unternehmen auch ihre interne Entscheidungskultur sinnvoll mit Datenanalysen ergänzen können.

So beeindruckend die Ergebnisse der Google-Studie sind: People Analytics ist auch ein hochsensibles Thema, denn es geht um personenbezogene Daten aus dem Umfeld Arbeitsplatz, dem sich die Mitarbeiter schließlich nicht entziehen können. Besonders in Deutschland achten Gesetzgeber, Gewerkschaften und Betriebsräte sehr genau auf den Umgang mit Daten und ziehen harte Grenzen.

Negative Erfahrungen aus der Vergangenheit bestätigen diese Regelungen und führen nachvollziehbar zu Vorbehalten gegenüber People Analytics. Kaum jemand möchte, dass ein Algorithmus autark darüber entscheidet, wer eine Beförderung
und wer eine Kündigung erhält. Doch auf der Basis konkret umgesetzter Datenschutzrechte – wie Zustimmungspflicht und Zweckbindung von personenbezogenen Daten – kann eine echte Chance für einen reflektierten und transparenten Einsatz von People Analytics entstehen.

„Nutzt Daten um Hypothesen zu bestätigen, aber lasst Daten nicht die einzige Quelle eurer Entscheidung sein“, meint Jacob Shriar, Director of Customer Happiness bei der Employer-Engagement-Lösung Officevibe. People Analytics ist nicht nur seiner Meinung nach ein Werkzeug, das vor allem den Blick der Personaler schärft. Es unterstützt sie dabei, ihre Entscheidungen nicht ausschließlich aus dem Bauch heraus oder auf Basis ihrer Erfahrung zu treffen. Wie ein Routenplaner können die richtigen Fragestellungen und Analysen einen Weg durch die vielen Entscheidungsmöglichkeiten weisen und auf Abkürzungen aufmerksam machen. Richtig entscheiden und den Weg gehen müssen die Unternehmen dennoch selbst.

Dabei beginnt der Weg jedes People-Analytics-Projekts mit der Frage: Was will ich eigentlich wissen? Eine klare Antwort und daraus abgeleitet eine konkrete Zielsetzung spart Ressourcen, liefert verwertbare Ergebnisse und gibt die Herangehensweise vor. People-Analytics-Tools gibt es mittlerweile immer mehr. Doch es ergibt wenig Sinn, vorhandene
Daten zu sichten und davon ausgehend mögliche Fragen zu generieren. Ebenso unsinnig ist es meist, möglichst viele, teils sensible Daten zu sammeln, um diese später bei Bedarf zu nutzen. Das schließt jedoch nicht aus, dass die Antwort auf viele zukünftige Fragestellungen in bestehendem Datenmaterial zu finden ist.

Einen guten Einstieg in People Analytics bietet das Recruiting. Hier gibt es bereits eine große Zahl an Beratungen und Tools, die zeigen, welches Bewerberprofil für eine ausgeschriebene Position am vielversprechendsten ist. Pegged bietet Unternehmen etwa eine Gesamtlösung für den Recruiting-Prozess. Ein Screening-Tool prüft zum Beispiel, ob geeignete Job-Kandidaten in die Unternehmenskultur und Arbeitsumgebung passen. Das Ergebnis – der sogenannte „Fitness Index“ – vergleicht Bewerber über die Qualifikationen hinaus miteinander.

Eine ähnliche Software von Gild hat sich auf die Suche nach Software-Entwicklern spezialisiert. Workday – ehemals Identified – geht noch einen Schritt weiter und verknüpft für das Recruiting junger High Potentials deren Facebook-Daten mit ihrem Lebenslauf, um daraus individuelle Bewerberprofile auf einer separaten Plattform zu erstellen. So entsteht ein sehr dezidiertes und persönliches Gesamtbild der Bewerber.

In 5 Schritten ein People-Analytics-Pilot-Projekt starten

Eine konkrete Fragestellung formulieren, die People Analytics beantworten soll. Beispiel im Callcenter: Wie können wir die Qualität unserer Service-Mitarbeiter steigern? Erreichen wir dieses Ziel, wenn diese ihre Service-Richtlinien selbst erarbeiten? Ein Projektteam für ein Pilotprojekt auswählen. Eckpunkte festlegen: Welche Daten brauchen wir? Über welchen Zeitraum soll das Pilot-Projekt laufen? Wie sieht es im Detail aus? Das Pilotprojekt kommunizieren und ausrollen. Ergebnisse auswerten und ins Unternehmen kommunizieren, neu ermitteltes Verhaltensmodell durch Trainings auf das gesamte Serviceteam ausrollen.

Die demografische Veränderung unserer Gesellschaft wird viele Unternehmen in den nächsten Jahrzehnten hart treffen. Wer auch künftig genug leistungsfähige Mitarbeiter haben möchte, muss jetzt planen und handeln. Lösungen wie ASAPro2, HCSCore 3 oder kostenfreie Anwendungen wie DemoBIB können da helfen. Anhand weniger Betriebs- und Personaldaten visualisieren sie die aktuelle Altersverteilung und identifizieren die von Überalterung bedrohten Bereiche. Mögliche Zukunftsverläufe lassen sich über fünf, zehn oder zwanzig Jahre simulieren.

Dieser People-Analytics-Ansatz liefert Antworten, die für die Unternehmenszukunft entscheidend sind: Welche Wissens- und Erfahrungsträger verlassen wann das Unternehmen in Richtung Ruhestand? Wie und wann ist ein Wissenstransfer möglich und sinnvoll? Was bedeutet das für die Rekrutierungs- und Mitarbeiterbindungsstrategie, für die Nachfolgeplanung und das Employer Branding?

Einen großen Wertschöpfungsbeitrag liefert People Analytics, wenn es unerwünschte Ereignisse – wie etwa die Kündigung wertvoller Mitarbeiter – verhindert. Bei Rekrutierungskosten für einen hochqualifizierten Mitarbeiter von rund 150 Prozent eines durchschnittlichen Mitarbeiterjahresgehaltes bringt eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung eine Kostenersparnis von zirka 90.000 bis 150.000 Euro. Doch dazu muss ein Unternehmen wissen, welche Faktoren genau seine Mitarbeiter halten.

Google stellte mit Hilfe von People Analytics etwa fest, dass seine Fachkräfte im Durchschnitt nach dreieinhalb Jahren Firmenzugehörigkeit kündigen – und führte daraufhin für Mitarbeiter mit dreijähriger Betriebszugehörigkeit ein
Entwicklungsgespräch ein, um ihnen neue Karriereperspektiven anzubieten.

Ähnliche Möglichkeiten die Mitarbeiterbindung zu verbessern bietet das Tool Glint. Mit kurzen Befragungen per Smartphone – für das ein Unternehmen aus einem Pool empirisch validierter Fragen auswählen und diese durch eigene Fragestellungen ergänzen kann – behalten Unternehmen stets im Blick, wie gesund ihr Betrieb gerade ist oder wo es bald „brennen“ wird. Ein übersichtliches Dashboard zeigt die Ergebnisse einzelner Unternehmensbereiche an und hilft dabei, aufkommende Krisen frühzeitig zu erkennen. Aggregierte Daten gewährleisten den Datenschutz für die Mitarbeiter.

Das kanadische Tool Officevibe bietet ebenfalls einen Einblick in das sogenannte „Employer Engagement“ – also in den Grad der Identifikation, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Über Faktoren wie „Persönliche Entwicklung“ oder „Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen“ erhält der Betrieb einen „Employee Engagement Score“. Anonymisiertes Feedback sowie Tipps vom Anbieter selbst liefern Führungskräften und Management Optionen für die Optimierung ihrer Mitarbeiterbindung.

Ein soziales Intranet bietet viele Vorteile für die Zusammenarbeit. Teams können sich informell austauschen, Aufgaben verteilen, Wissenstransfer durch Datei-Uploads fördern, Kompetenzen vernetzen und effizient gemeinsame Projekte dezentral bearbeiten. Gleichzeitig liefert es eine Vielzahl von Daten und Metadaten, auf deren Grundlage Unternehmen die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter abbilden und optimieren können.

IBM nutzt seine Employee Experience Suite, um die Zusammenarbeit zu koordinieren und die Kommunikation zu fördern. Gleichzeitig untersucht die Firma anhand von Metadaten, wie stark Unternehmensbereiche miteinander vernetzt sind, wie die Stimmung im Unternehmen ist und wo die Meinungsbildner oder Experten im Unternehmen zu finden sind. Bei der Einführung setzte IBM auf flächendeckende Information und Transparenz. Ein wichtiger Erfolgsfaktor dieses People-Analytics-Projekts sind die von IBM erarbeiteten Privacy Regelungen:

• Jeder Mitarbeiter hat Zugriff auf alle eigenen Daten und kann diese löschen.
• Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst, welche Informationen er teilen möchte.
• Das Management bekommt ausschließlich aggregierte Daten zur Verfügung gestellt.

Da Privacy bei People Analytics eine wichtige Rolle spielt, nutzen die meisten People-Analytics-Tools ausschließlich aggregierte Daten. Nur einige wenige Anwendungen dringen näher in die Privatsphäre der Mitarbeiter ein. So analysiert die App von Soma Analytics die Stressbelastung der Mitarbeiter anhand ihres Schlafverhaltens und ihrer Stimmanalysen während zahlreicher Telefonate. Auch hier ist man um den Persönlichkeitsschutz der Mitarbeiter bemüht: Die App gibt die Daten nur anonymisiert-aggregiert an den Arbeitgeber weiter. Zudem kann jeder Mitarbeiter jeden Abend und vor jedem Telefonat selbst entscheiden, ob er die Datenerfassung selbständig aktivieren möchte oder nicht.

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Wie die Erfindung des Mikroskops in den Naturwissenschaften, so ermöglicht People Analytics erstmals, völlig neue Zusammenhänge sichtbar zu machen. Mit intelligenten Algorithmen können Unternehmen heute die Zusammenarbeit, Motivation, Führung und Kommunikation genauer unter die Lupe nehmen. Der detaillierte Blick auf scheinbar Bekanntes hilft dabei, Zusammenhänge besser zu verstehen.

Diese Chance sollten Unternehmen nicht verschenken. Statt ihre Mitarbeiter durch automatisierte Führungskräfte-Cockpits fernsteuern zu lassen, sollten sie mit Hilfe von People Analytics ihre Arbeitsbedingungen bewusst gestalten sowie Intuition und Erfahrung mit Daten verknüpfen. Damit das gelingt, braucht es eine Diskussion rund um das Thema People Analytics, erfolg- und lehrreiche Pilotprojekte, die die Grenzen ausloten sowie einen Code of Conduct auf der Basis von Datenschutz- und Persönlichkeitsrechten. Nur so entstehen People-Analytics-Projekte, von denen Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen profitieren.