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Enterprise 2.0 – mehr Flexibilität und Dynamik für Unternehmen

Aus dem
t3n Magazin Nr. 24

06/2011 - 08/2011

So manch ein Unternehmen träumt davon, etwas von der Flexibilität und Dynamik eines jungen in seine etablierten Strukturen integrieren zu können. „Enterprise 2.0“ heißt ein vielversprechender Lösungsansatz. Das Konzept erfordert jedoch radikale Veränderungen – vor allem in der Unternehmenskultur und der Unternehmensführung.

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Wie kann man einer Organisation den Esprit, den Enthusiasmus, den Erfindungsreichtum, die Leistungsbereitschaft, den Unternehmergeist und die Motivation eines Start-ups dauerhaft einimpfen? Gibt es einen Weg, das intellektuelle Vermögen aller Mitarbeiter, ihre speziellen Kenntnisse und Erfahrungen über Organisations- und Ländergrenzen hinweg anzuzapfen? Kann man dieses Potenzial in einen echten Wettbewerbsvorteil verwandeln? Die Antwort auf diese Fragen heißt Enterprise 2.0.

Der Begriff geht auf einen Aufsatz des Harvard-Professors Andrew P. McAfee aus dem Jahr 2006 zurück. Darin beschreibt er, wie ursprünglich für das Internet entwickelte Social Software im Unternehmenskontext eingesetzt werden kann. Während der Aufsatz schwerpunktmäßig die Technologie behandelt – zum Beispiel Blogs oder Wikis – geht es hier um die Auswirkungen auf das Management einer Organisation. Angestrebt werden die erfolgreiche Selbstorganisation der Mitarbeiter und eine hierarchiefreie Kommunikation. Daraus erwachsen Innovationsdynamik und Kreativität, was die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigert.

Je besser die Vernetzung ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für neue Lösungsmuster. Im Enterprise 2.0 bedeutet Wissensmanagement nicht, das ganze Wissen eines Unternehmens in Datenbanken zu dokumentieren, sondern die Wissensträger und -nachfrager situativ zu vernetzen. In dieser enormen Steigerung der kollektiven Intelligenz liegt der eigentliche Produktivitätssprung. Der kann gerade bei international aufgestellten, dezentral organisierten Organisationen gewaltig sein.

Auswirkungen auf Leadership und Kommunikation

Diese Entwicklung konfrontiert vor allem die Führungsetagen mit neuen Herausforderungen. Manager müssen anders führen, damit Mitarbeiter selbstorganisierter arbeiten können. Die Prinzipien von Enterprise 2.0 lauten: Offenheit, Transparenz und Vernetzung.

Dementsprechend funktioniert Führung nicht länger über Informationsvorsprung und Macht. Manager sind in diesem Umfeld als Impulsgeber und Vorbilder gefordert, die den Rahmen selbstorganisierter Arbeit definieren. Neben die Hierarchie tritt die vernetzte Organisation. Die neue Aufgabe der Führungskräfte heißt, diese beiden Welten parallel zu managen.

Die „Stakeholder-Analyse“

Um diesen Prozess adäquat zu begleiten, ist eine präzise Analyse nötig. Das geeignete Instrumentarium liefert eine so genannte Stakeholder-Analyse. Stakeholder bezeichnet in Anlehnung an die „Machtschule“ von Mintzberg all die Gruppen und Personen, die bei Zielkonflikten eine spezifische und konkrete Interessenlage aufweisen. Die Analyse differenziert nach Betroffenheit, Bedeutung der Veränderung und Einstellung zur Veränderung.

Der oder die mit der Analyse Beauftragte erstellt also eine Liste mit den Anspruchsgruppen, die betroffen sein werden. Er überlegt, wie deren Einstellung zur Veränderung sein könnte und identifiziert  Einzelmaßnahmen für den Umgang mit diesen Akteuren.

Einsatz von sozialer Software

Qualifizierte Berufseinsteiger erwarten heute die Verfügbarkeit sozialer Software am Arbeitsplatz. Für sie gehört vernetztes Arbeiten und hierarchiefreie Kommunikation zur Sozialisation. Sie verbinden moderne Informationstechnologie mit einem innovativen Unternehmen. Für etwa zwei Drittel ist dies laut einer aktuellen Accenture-Studie ein wesentliches Kriterium bei der Wahl des Arbeitsplatzes. Die Digital Natives, die Internetgeneration, die jetzt in die Unternehmen drängt, fordert diese neue Arbeitswelt massiv ein.

Fallbeispiel: Wie der Einsatz von Social Software Unternehmen dient
dms 93dab5276dbd7824f2598621b44e7f5cPhil, ein englischer Vertriebler, war für das Hamburger Softwarehaus CoreMedia in Moskau unterwegs. Der Tag war nicht sehr erfolgreich verlaufen und nun hatte auch noch der Flieger Verspätung. Phil nutzte die Zeit, um in einen internen Blog zu schreiben, dass sein Vertriebsvorhaben nicht so gut angekommen sei. Er fügte dem Text noch seine Präsentation hinzu. Wenige Stunden später reagierte Lydia, eine Entwicklerin aus Hamburg, die Phil nicht kannte, auf seinen Blogeintrag. Sie war als Russin besonders motiviert, ihr Unternehmen in ihrer Heimat doch erfolgreich zu sehen. Nachdem sie sich die Präsentation angesehen hatte, antwortete sie, dass einige Begriffe missverständlich übersetzt worden seien. Phil meldete sich sofort bei Lydia. Beide machten einen weiteren Kundenbesuch und gewannen einen Deal über mehrere Hunderttausend Euro. Ohne den Blogeintrag hätte es diesen Erfolg nicht gegeben.

Unternehmen, die Enterprise-2.0-Technologien einsetzen, erzielen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, weil es ihnen besser gelingt, die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erschließen. Das Angebot an unternehmerischer Partizipation macht Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv. Die technologische Basis dafür ist ausgereift, allgemein verfügbar und vergleichsweise günstig zu haben. Beispiele dafür sind Wikis, Blogs oder soziale Netzwerke.

Der Weg zum Enterprise 2.0 führt über die Mitarbeiter

Soziale Software im Unternehmenseinsatz ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die sie benutzen. Erst über die erfolgreiche Anwendung entfaltet sie ihr Potenzial für das Unternehmen. Bei der Einführung kommt es darauf an, nicht nur eine kleine Avantgarde für die Plattform fit zu machen. Das Motto muss sein: mit der Mannschaft ins Ziel.

Für eine Enterprise-2.0-Implementierung bedeutet das: Nachhaltiger Erfolg stellt sich nur ein, wenn Unternehmen parallel zur Einführung der technischen Plattform ein maßgeschneidertes Change-Management-Programm einsetzen.

Qualifikation, Partizipation, Kommunikation

Die drei Säulen, auf denen der Erfolg ruht, sind: Qualifikation, Partizipation und Kommunikation.

Partizipation: Partizipative Elemente sind unerlässlich für die Identifikation und Motivation. „Nicht gehört“ zu werden nennen Mitarbeiter deutscher Unternehmen als einen der drei wichtigsten Gründe für ihre Unzufriedenheit. Gerade beim Thema Enterprise 2.0 liegt es in der Natur der Sache, Partizipation und Selbstorganisation explizit zum Gegenstand und Thema des Begleitprogramms zu machen.

Kommunikation: Aus jedem Projekt, aus jeder zielgerichteten Veränderung, resultiert ein zusätzlicher Kommunikationsbedarf bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Die Kunst besteht darin, diesen im Vorfeld systematisch zu ermitteln und in einem zweckmäßigen Mix aus Mitteln und Maßnahmen über den gesamten Projektverlauf abzubilden.

Qualifikation: Der konkrete Qualifikationsbedarf für die einzelnen Anwendergruppen lässt sich aus der Change-Impact-Analyse ableiten. Ein transparentes und aktiv kommuniziertes Programm qualifizierender Maßnahmen wirkt von Anfang an dem „Gefühl“ von Überforderung entgegen. Gemeint sind hier weniger Technikschulungen, sondern praxisnahe Personalentwicklung und Vermittlung von Enterprise-2.0-Methodenkompetenz.

Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten

Ein zentrales Problem sorgt in der unternehmerischen Praxis regelmäßig für Probleme: die Asynchronität des Wandels. Gemeint ist hier die unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeit von IT-Systemen, der Organisation und der Kultur eines Unternehmens. Technologischer Wandel vollzieht sich ungleich schneller als der sozialer Systeme. Lernkurven von Menschen sind so individuell wie die Menschen selbst. Das Beharren auf Althergebrachtem ist an sich ein völlig natürliches Phänomen. Revolutionären technologischen Entwicklungen steht ein evolutionärer Adaptionsprozess gegenüber.

Daraus ergeben sich folgende Ziele für die Einführung von Enterprise-2.0-Technologie im Rahmen eines begleitenden Change-Management-Ansatzes:

  • Erzielen eines kulturellen Wandels im Gleichschritt mit der Einführung der Plattform
  • Nachhaltige Umsetzung der Prinzipien von Enterprise 2.0 in Führung und Organisation
  • Verkürzung/Beschleunigung der Umsetzungs- und damit der Projektlaufzeit durch rechtzeitige Einleitung von Change-Maßnahmen
  • Frühzeitiges Erkennen und Beseitigen von Hindernissen und Widerständen

Wandel des „sozialen Systems“

Enterprise-2.0-Transformationen zielen deutlich stärker auf die Veränderung der Unternehmenskultur als die meisten anderen technologiegetriebenen Projekte. Zugespitzt heißt das: Es geht viel weniger um die termingerechte Einführung einer revolutionären Technologieplattform per Big Bang als vielmehr um die Verankerung eines evolutionären Wandels in der Unternehmenskultur. Nicht die Einführung des technischen Systems, sondern der Wandel des „sozialen Systems“ ist letztlich der Maßstab für den betriebswirtschaftlichen Erfolg.

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In so genannten Open Spaces arbeiten motivierte Teilnehmer an kreativen Lösungsansätzen.

Adaptives und situativ angepasstes Projektmanagement

Für das Projektmanagement bedeutet dies einen deutlich adaptiv orientierten, situativ angepassten Ansatz. Demgegenüber erweisen sich streng programmorientierte und bis ins letzte Detail durchgeplante Vorgehensweisen als weniger hilfreich. Enterprise 2.0 bedeutet also nicht nur eine gewisse Offenheit in Bezug auf das Ergebnis, sondern auch in der Organisation und bei der Steuerung des Transformationsprozesses.

Die Umsetzung selbst findet in Teilprojekten oder Projektgruppen statt:

  • Technologie (mit möglichen Unterprojekten zu den einzelnen Komponenten) sorgt für die technische Umsetzung der Anforderungen mit Blick auf Funktionalität und Usability sowie die Integration der Plattformen.
  • Kommunikation und Community-Management sorgen für die interne und externe Begeisterung für das Thema Enterprise 2.0, Berichterstattung, Podcasts etc.
  • Qualifikation und Management-Entwicklung sorgen dafür, dass die Werte von Enterprise 2.0 von den Führungskräften und Mitarbeitern verstanden, gelebt und wertgeschätzt werden.

Die Einführung von Enterprise 2.0 ist kein Selbstzweck. Natürlich gibt es bei solchen Vorhaben immer auch Skeptiker und Zweifler. Daher ist konsequente Ausrichtung an der Vision und den Zielen der Organisation so wichtig. Es geht buchstäblich darum, so schnell wie möglich so viel Mitarbeiter und Führungskräfte wie möglich für Enterprise 2.0 zu gewinnen. Der beste Weg dazu ist, die dringlichsten Fragestellungen und Herausforderungen für das Unternehmen aus der Perspektive der Belegschaft in den Fokus zu nehmen und im Zuge des Projekts zu bearbeiten.

Typische Beweggründe für Enterprise-2.0-Projekte
  • Motivation in unsicheren Zeiten (Standortverlagerung, Umsatzeinbruch)
  • Neuaufstellung von Teams (Ausgründungen, strategische Ausrichtung)
  • Steigerung der Marktorientierung (Öffnung zum Kunden, Verbindung von Forschung/Entwicklung und Vertrieb)
  • Innovationsoffensive (neue Märkte, Produkteinführungen, Innovationsführerschaft)
  • Hochdynamische Marktveränderungen (Internet für die Medienindustrie, Absatzkrise etc.)

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