Was so einfach klingt, ist in Wahrheit jede Menge Arbeit. Viele Unternehmen machen sich nie grundlegend Gedanken darüber, wofür sie eigentlich stehen, wie die Mitarbeiter ticken sollten, die sie suchen, und was sie ihnen in Sachen Entwicklung, Verantwortung und Kultur eigentlich anbieten können und wollen. Schlimmer noch: Viele Unternehmen kommen gar nicht auf die Idee, ihre Zielgruppe einfach zu fragen, was ihnen wichtig wäre. Das ist umso fataler, weil bestimmte Spezialisten in digitalen Berufsfeldern so rar gesät sind, dass sie sich ihre Jobs aussuchen können. Die Verhandlungsmacht liegt mittlerweile auf Seiten der Kandidaten und nicht selten gehen Unternehmen Kompromisse ein, die noch vor einigen Jahren undenkbar gewesen wären. Teilzeitmodelle, Home-Office-Regelungen, Sabbaticals, Prämien für schnell unterschriebene Verträge und flexible Urlaubsregelungen gehören dazu.

Eine Arbeitgebermarke steht und fällt mit den Werten, die einer Unternehmenskultur zugrunde liegen. Wo Loyalität von der Mehrheit des Teams als zentral angesehen wird, sollte nach Bewerbern gesucht werden, die Job-Hopping nicht zum persönlichen Prinzip erklärt haben.

Bedeutet das für Unternehmen, noch stärker auszusortieren und auf dem begrenzten Arbeitskräftemarkt auch noch danach zu schauen, dass die Werteebene passt? Um dann sogar noch individuelle Vergütungs-, Urlaubs- und Arbeitzeitmodelle zu stricken?

Unbedingt! Und zwar nicht nur, weil das eine langfristigere Passgenauigkeit sichert als sich ausschließlich auf Fachkompetenzen zu verlassen. Fachkompetenz lässt sich im Zweifel erlernen und entwickeln, während persönliche Werte vom Unternehmen kaum modifizierbar sind.

Employer Branding hat daneben auch einen ganz marktorientierten Sinn: Die heute am meisten gesuchten Spezialisten sind nicht auf dem freien Markt und suchen in den allerseltensten Fällen nach Jobs. Posting, Anzeigen und Messen sind also – zumindest bei der Suche nach Spezialisten mit Berufserfahrung im Online-Bereich – verschwendetes Geld.

Unternehmen sollten eine Präsenz zu entwickeln, die potenzielle Mitarbeiter dort abholt, wo sie sich ohnehin aufhalten: durch Fachbeiträge in Blogs und Magazinen, die nicht vordergründig auf Job-Optionen hinweisen. Durch eine unterhaltsame und prägnante Präsenz in den Sozialen Medien, die für die avisierten Kandidaten auch thematisch spannend ist.

„Passives Recruiting“ kann man das auch nennen oder schlicht: permanenter Austausch mit potentiellen Mitarbeitern und Fachkräften, die man (irgendwann einmal) brauchen könnte. Ein solcher Austausch hat nicht nur den Vorteil, dass man Talente und Spezialisten im eigenen Netzwerk hat und quasi „nur“ zuschlagen muss, wenn sie an eine berufliche Neuorientierung denken. Gleichzeitig gewährleistet der Austausch mit Digital Natives und den gesuchten Experten, dass das Unternehmen ein Ohr am Markt hat und in der Organisationsgestaltung zukunftsfähig bleiben kann.

Worauf Unternehmen achten müssen, um ihre Kultur zu stärken, erfahrt ihr auf der zweiten Seite dieses Artikels.

Für Employer Branding gibt es keine Universalrezepte und alle Best-Practice-Beispiele können letztlich nur als Inspirationen für den Aufbau der eigenen Arbeitgebermarke dienen. Gerade in der Boombranche Internet ist zudem auffällig, dass vollkommen unterschiedliche Konzepte als Employer Branding funktionieren – oft genug solche, die gar keine Konzepte sind.

An sich starke Marken und die Startups, denen es gelingt, Buzz zu generieren, haben auch als Arbeitgeber ganz gute Karten – völlig egal, ob dahinter tatsächlich eine Unternehmenskultur mit dem Potenzial zur Mitarbeiterentwicklung und -bindung steckt.

Startups wie Amen, Soundcloud, Wooga und Zalando haben keine Probleme mit Bewerbungseingängen, einfach weil der Hype um sie für Anziehung auf Bewerberseite sorgt.

„Grundsätzlich haben wir ausreichend viele Bewerbungen. Nicht alle Bewerbungen sind relevant – insgesamt ist es aber sehr erfreulich zu sehen, dass sich so viele qualifizierte Menschen bei uns bewerben“, sagt Frauke von Polier, die bei Zalando als Personal- und Kommunikationsleiterin tätig ist.

Dabei wirke sich die starke Markenpräsenz des Unternehmens definitiv positiv aus – sowohl auf die Anzahl der Bewerbungen als auch auf die Arbeitgebermarke. „Zalando ist eine Erfolgsgeschichte in den Augen der Kunden und das macht uns automatisch als Arbeitgeber interessant. Das erleichtert uns definitiv auch den Aufbau der Arbeitgebermarke: 60 Prozent einer Arbeitgebermarke werden über die Produktmarke definiert, wir justieren nur an den Stellen nach, wo die Produktmarke die Arbeitgebermarke falsch oder unzureichend widerspiegelt.“

Das sei aber erst die halbe Miete, gibt die Human-Resource-Leiterin zu bedenken. „Der Aufbau einer Arbeitgebermarke ist ja nicht mit der Einstellung des Mitarbeiters beendet. Der wichtigste Faktor sind die Mitarbeiter selbst, sie sind die eigentlichen Werbeträger. Daher spielen Themen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsatmosphäre und Teamevents bei uns eine zentrale Rolle beim Bau der Arbeitgebermarke.“

Das gelte insbesondere für das Recruiting von IT-Entwicklern, sagt von Polier. Wer es bei der heutigen Arbeitsmarktsituation nicht schaffe, sich eine guten Ruf als Arbeitgeber für ITler aufzubauen, habe wenig Chancen, gute Entwickler zu bekommen. “Entwicklern auf dem Markt ist klar, dass wir mehr als nur einen „Web Shop“ entwickeln; wir haben uns einen guten Ruf als IT-Arbeitgeber aufgebaut – das zieht, auch wenn definitiv ein chronischer Mangel an Entwicklern herrscht.“

Starke Produktmarken erleichtern die Kommunikation nach außen und erhöhen die Anzahl der Bewerbungen, die Arbeit an den „inneren Werten“ können sie allerdings nicht ersetzen. In Zeiten von Social Media und ihrer zielgruppengenauen Kommunikation haben kleine Unternehmen damit gute Karten gegenüber großen, etablierten Unternehmen. Die Atmosphäre und Entwicklungsmöglichkeiten sind in kleineren Unternehmen oft besser als in Großunternehmen und das lässt sich über alle Sorten von Social Media bestens kommunizieren.

Ein schönes Beispiel für Employer Branding eines kleineren Unternehmens ist der Website-Bauer Jimdo [1] in Hamburg. 2007 gegründet, hat das Unternehmen inzwischen 110 Mitarbeiter, was einem Teamwachstum von 50 Prozent im Jahr entspricht. Das Unternehmen funktioniert ohne große Hierarchien und Strukturen. „Wir suchen nicht Leute, die den nächsten Karriereschritt im Kopf, sondern die Bock auf den Job haben und in ihrem Bereich die Besten sein wollen. In den seltensten Fällen suchen solche Spezialisten Titel“, erklärt Matthias Henze, einer der drei Jimdo-Geschäftsführer.

Im Recruiting wird deshalb neben den fachlichen Qualifikationen vor allem auf zwei Dinge geachtet – den „cultural“ fit und Selbstverantwortung. Die lockere Arbeitsatmosphäre des Unternehmens transportiert sich dabei schon in den Stellenanzeigen. Gesucht werden zum Beispiel ein „JavaScript Styler“ oder auch ein „Dr. DevOps“, die Texte sind kurz, auf prägnante „Aufgaben“ und „Anforderungen“ beschränkt und in lockerem Ton geschrieben.

Zudem hat die Hamburger Firma die Pflege der Unternehmenskultur und der Mitarbeiterzufriedenheit kurzerhand mit einer Stelle besetzt: Jimdo hat eine eigene Feelgood-Managerin. Magdalena Bethge verstärkt die Unternehmenskultur und sensibilisiert für sie, indem sie zum Beispiel neue Mitarbeiter einführt, Teamevents organisiert und positives wie negatives Mitarbeiterfeedback einsammelt und an die richtigen Stellen bringt.

Für die Arbeitgebermarke ist eine solche „Hausmeisterin der Unternehmenskultur“ Gold wert. Werte und Kultur sind dadurch transparent und präsent, was die Kommunikation – auch durch Mitarbeiter – erleichtert. Unzufriedenheit und schlechtes Feedback werden im Ansatz abgefangen und bestenfalls behoben und zwar unter Einbindung des Teams – mehr bleibt für die Grundlage einer authentischen Arbeitgebermarke kaum zu wünschen übrig.

Wie Unternehmen dem Mangel an IT-Fachkräften strotzen können erfahrt ihr auf der dritten Seite dieses Artikels.

Ein Problem bleibt allerdings unabhängig davon, wie gut das aktive und passive Recruiting in so manchem Internetunternehmen funktionieren mag, bestehen: Der generelle Mangel an Entwicklern. Ein Thema, auf das man einen gutgelaunten Recruiter nur ansprechen sollte, wenn man ihm die Stimmung verderben will.

Viele Lösungsansätze für dieses Problem liegen leider außerhalb des Einflussbereichs von Unternehmen. Arbeitgebern auf der Suche nach zum Beispiel einem Rails-Entwickler bleibt häufig nur, utopisch hohe Tagessätze an Freelancer zu zahlen, die Wahl der Programmiersprache zu überdenken oder ein paar Mitarbeiter für die Direktsuche nach Developern oder einem gut vernetzten Technikleiter abzustellen.

Eine Studie des Projektvermittlungs-Portals Gulp [2] ergab Anfang 2012, dass der durchschnittlich geforderte Stundensatz bei IT-Fachkräften im Jahr 2011 um knapp drei Euro auf 74 Euro gestiegen ist. Entwickler haben es momentan schlicht nicht nötig, Kompromisse zu machen oder sich überhaupt in ein Anstellungsverhältnis zu begeben – was der Flaschenhals eines ganzen Wirtschaftszweigs werden könnte.

Lieber projektweise als fest angestellt zu arbeiten, scheint die Präferenz der gesamten Digital Native Generation. ITler (und auch andere Spezialisten) setzen das schon in großem Umfang um, wobei interessante Formen der Zusammenarbeit entstehen. Ein Beispiel dafür ist die Berliner Agentur d:evolute [3], ein Konglomerat aus Entwicklern, das auf die Realisierung von Internetanwendungen spezialisiert ist und „Web development, Teambuilding, Bootstrapping and standardized workflows“ anbietet. Fest sind 13 Entwickler an Bord, das Netzwerk ist um ein Vielfaches größer. Sitz ist ein Hinterhofbüro in Berlin Kreuzberg. „Wir glauben daran, dass Unternehmen aus verflochtenen, aber individuell agierenden Elementen bestehen sollten. Wir haben früh festgestellt, dass wir eigene Dienstleister für elementare Bereiche aufbauen sollten und entwickeln dabei Partnerschaften mit anderen Unternehmen, nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch strategischer und struktureller Natur“, sagt Mitgründer Christian Wörle.

Hintergrund und Motivation dieser agilen Struktur war, Projekte und Startups entwickeln zu können, ohne aufgrund von Overhead, Investorendruck und Wettbewerb das Unternehmen zu früh an einem vermeintlichen Markt auszurichten zu müssen. „Außerdem sind wir davon überzeugt, dass es wesentlich mehr Spaß macht, in einem Team an mehreren spannenden Projekten zu arbeiten, als in nur einem Unternehmen oder als Freelancer auf sich allein gestellt zu sein. Deshalb suchen wir immer auch die Kooperation mit anderen Entwicklerteams“, so Wörle. Ziel sei es, vielen kleineren Unternehmen das „Mutterschiff“ zu bieten und gleichzeitig alle Vorteile, die sonst nur große, etablierte Unternehmen haben.

„Ich glaube daran, dass in Zukunft immer mehr Menschen Software entwickeln werden, da ist noch jede Menge Potenzial ungehoben“, sagt Wörle mit Blick auf den Entwicklermangel. Kurzfristige Lösungen seien da allerdings nicht in Sicht und auch nicht mit Mitteln des Employer Branding zu erreichen. Grundsätzlich würden sich die Strukturen verändern und Unternehmen sollten in Zukunft genauer prüfen, ob sie um jeden Preis ein IT-Team inhouse aufbauen müssen. „Ein gutes Developerteam aufzubauen, dauert in der Regel Jahre“, sagt Wörle.

d:evolute bietet Startups an, Trainees in der Agentur an der entsprechenden Software auszubilden; im Anschluss geht dieser für die Umsetzung eines Projekts in ein Unternehmen, bleibt dem „Mutterschiff“ d:evolute aber als langfristige „Ressource“ erhalten. Dem Startup spart das die „Lernphase“, dem Entwickler die Eintönigkeit und die Agentur gewinnt einen Mitarbeiter.

Der wichtigste Faktor für die Stärkung der eigenen Arbeitgebermarke ist es, als Unternehmen genau zu wissen, wofür man steht: Angefangen bei Werten und Kultur bis hin zu konkreten Arbeitsbedingungen. Dabei sollten Firmen die größtmögliche Offenheit an den Tag legen und den Austausch mit Mitarbeitern nutzen, um die eigene Marke weiterzuentwickeln. Mitarbeiterzufriedenheit will gepflegt sein und
braucht ständige Entwicklung – das Team ist Multiplikator und einer der wichtigsten Werbeträger.

Wer schon eine starke Produktmarke hat, hat in Bezug auf die Kommunikation gute Karten: Dank der massiven öffentlichen Präsenz braucht oftmals nur noch nachgesteuert werden. Das A und O ist dabei die klare Orientierung an der Zielgruppe. Unternehmen müssen potenzielle Bewerber und Einsteiger dort abholen, wo sie stehen – egal ob das Social Media, fachspezifische Medien, Veranstaltungen oder eben Bildungseinrichtungen sind.

Im „War of Talents“ haben wiederum kleinere Firmen tolle Vorzüge: Überschaubarkeit, Verantwortung und Offenheit der Strukturen entsprechen
den Präferenzen vieler jüngerer Arbeitnehmer und sind im Employer
Branding daher wertvolle Wettbewerbsvorteile, die kommuniziert werden
sollten. Bei der derzeitigen Projektarbeits-Präferenz und kürzer werdenden Zyklen
der Unternehmenszugehörigkeit kommt es vor allem darauf an, nicht
partout an alten Strukturen festzuhalten, sondern im Zweifel darauf zu
setzen, was Mitarbeiter – die unter Umständen immer öfters Freelancer oder
Kooperationspartner sein werden – leistungsfähig und zufrieden hält.

Die Suche nach ITlern bleibt angesichts des Spezialistenmangels und noch fehlender Bildungsformate eine Herausforderung. Wer ITler braucht, muss sein Employer Branding auf diese Zielgruppe hin zuspitzen, die eigenen Möglichkeiten aber gleichzeitig realistisch einschätzen – ein
gutes IT-Team aufzubauen, dauert leicht mal ein paar
Jahre. Eine bessere Möglichkeit kann es manchmal sein, mit Entwickler-Netzwerken wie zum Beispiel de:volute im engen Kontakt zu stehen und deren Ressourcen zu nutzen.