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Kolumne

Digital Leadership: Wie Unternehmen mit Ambidextrie die digitale Transformation gestalten können

    Digital Leadership: Wie Unternehmen mit Ambidextrie die digitale Transformation gestalten können

Eine schwierige Hürde der Digitalisierung: Unternehmen müssen agil bleiben und gleichzeitig Stabilität ausstrahlen. (Foto: Shutterstock/sirtravelalot)

Unternehmen stehen heute im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Veränderung. Konrads Management-Kolumne stellt mit dem Thema Ambidextrie einen Ansatz vor, mit dem Firmen endlich agil werden.

In Zeiten von digitaler Transformation wird viel über Führung und auch über Modelle zur Unternehmensführung diskutiert. Um agiler und innovativer zu werden, setzen heute zahlreiche Firmen auf Innovation Labs. In einigen von ihnen spiegelt sich in dieser Entscheidung der Umgang deutscher Unternehmen mit der Digitalisierung wider. Zwar nehmen die Firmen die Veränderungen der Weltwirtschaft wahr – bislang allerdings noch mit wenigen Auswirkungen auf die eigene Bilanz. Der Handlungsdruck ist entsprechend gering.

Gleichzeitig fühlen deutsche Unternehmen beim Thema Digitalisierung eine diffuse, abstrakte Angst. Die Erkenntnis, dass die Digitalisierung die Welt verändern wird, ist da. Allein es fehlt der konkrete Ausblick, wo die Reise hingeht. Der fehlende Ausblick und die Sorge, abgehängt zu werden, führt zu Aktionismus. Unternehmen betreiben dann entweder selbst ein ausgelagertes Lab, in dem Pioniere aus den eigenen Reihen über Ideen brüten, oder sie beteiligen sich an einem sogenannten Inkubator.

Dieses externe Startup soll – so die Hoffnung – zum Geburtshelfer von neuen, disruptiven Ideen werden. „In Europa neigen Unternehmen dazu, beide Welten strikt voneinander zu trennen. Sie gründen Inkubatoren oder Spezialeinheiten, die weit weg vom Standardgeschäft operieren und sich mit Innovation oder strategischem Wandel beschäftigen. So wurden Generationen von Managern eben instruiert“, so John Kotter, Professor und Experte für Veränderungsmanagement an der Harvard Business School in einem Interview.

Damit entsteht mit dem Lab im günstigsten Fall ein Hort der Innovation, der die Resultate an die Muttergesellschaft liefert. Wenn beispielsweise das Lab Teil der Berliner Blase ist und der deutsche Konzern in der Provinz sitzt, ist eine realistische Betrachtung angebracht: Die Mitarbeiter im Konzern sehen das Lab kritisch, da es nicht an die firmenübliche Reporting-Struktur gebunden ist und direkten Zugang zum Vorstand hat. Darüber hinaus erhalten die digitalen Hubs die bestmögliche Ausstattung an Personal und Produktionsmitteln. Ein Neidfaktor.

Schnellboot versus Tanker

Im Mutterkonzern gilt, dass die Führungskräfte nach individuellen Zielen handeln. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit bringt abgesteckte Territorien in Aufruhr und testet deren Grenzen. Den eigenen Status zu verteidigen, ist für Führungskräfte ein stärkerer Anreiz als Kooperation. Mitarbeiter wurden über Jahre angetrieben, effizient zu sein und Fehler zu vermeiden. Mutterkonzern und Lab versuchen, aus zwei sehr unterschiedlichen Ausgangspositionen zusammenzuarbeiten. Während der Wandel für den Mutterkonzern extrem anstrengend ist, ist das Innovation Lab ein Schnellboot, das Innovationen vorantreiben und den Wandel gestalten kann – allerdings nicht die digitale Transformation des Unternehmens vom Beiboot aus.

Das zugrundeliegende Motiv für ein Innovation Lab ist oft das weitverbreitete Missverständnis von der schnellen Digitalisierung. Stattdessen handelt es sich um einen dauerhaften Prozess, der mit einem Organisations- und Kulturwandel verbunden ist. Um die digitale Transformation voranzutreiben, muss das Unternehmen agil werden. Gleichzeitig sollte die Organisation aber auch stabil und effizient sein. Um erfolgreich zu sein, müssen Firmen bestehende Kompetenzen (Exploitation) ebenso gezielt nutzen, wie neue Kompetenzen (Exploration) erwerben.

Allerdings entstehen Konflikte und Spannungen in Unternehmen, die Exploitation und Exploration gleichzeitig anstreben. Firmen, die dieses Spannungsfeld erfolgreich und konstruktiv gestalten, werden „ambidextre Organisationen“ genannt. Ambidextrie stammt aus dem Lateinischen: „ambi“ bedeutet „beide“ und „dexter“ „richtig“. So meint Ambidextrie literarisch „rechts auf beiden Seiten“. In der Biologie haben beidhändige Menschen gleiche Fähigkeiten in beiden Händen.

Der Begriff der organisationalen Ambidextrie ist nicht scharf abgrenzbar. 1976 wurde er erstmals von Duncan verwendet. Seitdem wurde er in ähnlicher Weise angewandt, auch wenn verschiedene Autoren unterschiedliche Definitionen prägten. An dieser Stelle soll die Definition von O'Reilly und Tushman, Autoren von „Lead and Disrupt“, zugrunde gelegt werden. Entsprechend ist Ambidextrie die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig forschen (Exploration) und optimieren (Exploitation) zu können. Dadurch kann es langfristig anpassungsfähig sein. Um Ambidextrie für die digitale Transformation fruchtbar zu machen, lohnt ein Blick auf den Zusammenhang von Exploitation und Exploration.

  • Exploration beschreibt dabei Tätigkeiten wie Suche, Variation, Risikoaufnahme, Experimentieren, Spielen, Flexibilität, Entdecken und Forschen – kurz der Teil des Unternehmens, der agil ist und Innovationen vorantreibt.
  • Im Gegensatz dazu bezeichnet Exploitation Tätigkeiten im operativen Geschäft, das mit großer Stabilität und Effizienz verfeinert, implementiert und optimiert wird.
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Ambidextrie: Das Geschäft stabilisieren – und den Wandel gestalten

Bei Ambidextrie wird zwischen struktureller und kontextabhängiger Ambidextrie unterschieden. Je nach Phase, in der sich das Unternehmen bei der digitalen Transformation befindet, sollte auch die Form der Ambidextrie gewählt werden.  Führungskräfte einer Organisation und leitende Angestellte spielen bei der Erreichung der strukturellen und kontextabhängigen Ambidextrie eine zentrale Rolle. Sie sind stets der unterstützende Faktor bei ihrer Implementierung.

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VinFin
VinFin

Großes Lob an Redaktion und an Autor! In vielen anderen Artikeln über die Digitalisierung (oder IoT, Industrie 4.0, usw.) wird immer nur auf mögliche Risiken und auf die Inaktivität von Unternehmen eingegangen. Im vorliegenden Artikel wird mittels dem Konzept von Ambidextrie wahre Problemlösungspotentiale erläutert. Das finde ich salopp gesagt ziemlich gut!

Dass wir in einer sehr spannenden Zeit der Digitalisierung leben, müssten allen klar sein. Jetzt kommt es nämlich nicht mehr an, darauf hinzuweisen, sondern auf mögliche Potentiale eingehen. Was bedeutet Digitalisierung für Unternehmen? Wie sollte man sich verhalten und agieren? Vorgestellte Lösung: Stabilisieren und den Wandel gestalten. Ich finde diesen Ausdruck sehr gelungen, da er es perfekt auf den Punkt bringt.

Aber was bedeutet das konkret nun für Unternehmen? Genau das ist eben diese spannende Frage, die sich alle Unternehmensführungs-Experten fragen. Reicht es schon wenn man die Daten in der Cloud speichert? Ich persönlich verstehe darunter der Einsatz von den Produkten, die die Digitalisierung hervorgebracht hat. So zum Beispiel die App von qnnect.com. Es ist wie ein Intranet des Unternehmens auf dem Handy. Da die meisten sowieso am Handy sind und es viel nutzen, macht es schon Sinn den Einsatz einer solchen App zu fördern.

Freundliche Grüße, echt spannend das Thema...

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