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Analyse

Digitale Transformation: Unternehmen im Drift-Modus

    Digitale Transformation: Unternehmen im Drift-Modus

(Bild: Shutterstock / Yauhen_D)

Wenn es um die digitale Transformation von Unternehmen und Organisationen geht, lautet eine der häufigsten Management-Aussagen: „Digitale Transformation ja, aber wir müssen die Menschen mitnehmen.“

Erstens: Im „Müssen“ klingt viel Fremdbestimmung an – statt Gestaltungswille. Und zweitens: Ein „Aber“ ist immer eine Relativierung des zuvor Gesagten. Passender erscheint mir daher ein „Und“. Verändert man die Interpunktion noch leicht, dann wird aus dem Satz: „Digitalisierung? Ja, und wir wollen die Menschen mitnehmen.“ Was dieses Vorhaben mit Querbeschleunigung zu tun hat, möchte ich hier ausführen.

Digitalisierung vs digitale Transformation

Die Digitalisierung ist nicht die Herausforderung. Streng genommen meint Digitalisierung nur den Transfer eines analogen Prozesses, Produktes oder Werkzeugs in eine digitale Form. Hiervon gibt es praktisch keine Ausnahmen.

Erscheint diese Mission schon vielen als kompliziert, sollten sich jene jedoch vor Augen führen, dass beim Digitalisieren noch nichts Neues entsteht. Statt echter Innovationen bringt die reine Überführung in digitale Formate lediglich Rationalisierungs- und Optimierungseffekte. Zum Beispiel die Musikindustrie: Das mp3-Format brachte keine neue Musik – sie wurde schlicht günstiger reproduzierbar.

Die digitale Transformation der Branche bewirkten erst echte Innovationen, die weit über reine Digitalisierung hinausgingen. Sie bestanden in der Schaffung ganz neuer Ökosysteme (beispielsweise iTunes) oder im Aushebeln der Plattenlabels durch die beginnende Direktvermarktung der Künstler an ihre Fans (wie etwa bei YouTube). Das Digitalisierte ist der neue Standard, und wer nur den Standard erfüllt, schafft keine Wettbewerbsvorteile. Unternehmen brauchen neue Ideen, die über den Standard hinausgehen. Deshalb geht es um echte, digitale Transformation – nicht nur um Digitalisierung.

Diese Herkulesaufgabe kann nur mit den eigenen Mitarbeitern gelingen – keinesfalls gegen sie. Für den Übergang in eine weiterentwickelte Unternehmenszukunft werden Know-how, Erfahrungswissen und Beziehungsnetzwerke gebraucht. Zukunft kann man allerdings nicht befehlen – man muss sie mit den und für die Menschen gestalten. Das ist nur sekundär eine Technologieaufgabe. Primär geht es um die Zusammenarbeit mit Menschen, um deren Verhalten, Einstellungen und Kommunikation. Es geht viel um die Psychologie erfolgreicher Veränderung. Damit wird es nicht nur kompliziert, sondern komplex.

Change Management greift zu kurz

Bei Veränderung denken viele Führungskräfte reflexartig an Change Management. Dabei soll ein stabiles System A nach einer Anpassungsphase wieder in ein stabiles System B überführt werden. Zentrales Kennzeichen des exponentiellen Wandels ist es jedoch, dass es kein B mehr gibt. Es kommt vielmehr darauf an, die permanente Veränderung selbst als den neuen Normalzustand zu begreifen.

Unternehmen brauchen daher deutlich verbesserte Veränderungsfähigkeiten. Jeder Mitarbeiter sollte zu einem „Master of Transformation“ werden, denn wer besser verändert, wird echte Wettbewerbsvorteile erzielen. Bei dieser Gestaltungsaufgabe sind die Methoden des Change Managements unbrauchbar.

Physik und so – Vektoren und Kräfte

Die lebhaften Diskussionen über das Für und Wider neuer Methoden und Denkweisen in nahezu allen Organisationen erinnert mich an meinen Physikunterricht zu Schulzeiten. Wie war das noch mit Kräften, Vektoren und Resultierenden? Ziehen alle Vektoren in gegensätzliche Richtungen, dann heben sie sich praktisch auf. Trotz enormen Energieeinsatzes herrscht Stillstand statt Bewegung.

Die digitale Transformationskurve – Wunsch und Wirklichkeit (Bild: neuwaerts)

Entscheidend für die Bewegung in Richtung Zukunftsbefähigung ist der gebündelte Vektor der Kräfte, das heißt die Resultierende. Wir brauchen deutlich mehr Veränderungsgeschwindigkeit.

Wie war das noch mit der Beschleunigung?

Die Analogie zur Physik kann helfen, um die Herausforderung der digitalen Transformation und ihre Komplexität durch den Faktor Mensch besser zu begreifen. Sprechen wir über Geschwindigkeit – genauer gesagt über Beschleunigung. Damit sich die Organisationen schneller anpassen können, sollen Prozesse, Entwicklungszyklen sowie neue Denk- und Verhaltensweisen möglichst schnell verinnerlicht und implementiert werden. Es geht darum, die Organisation auf dem schnellsten Weg von A (wie Analog) nach D (wie Digital) zu bringen.

In den Vorstellungen vieler Führungskräfte dominiert der Wunsch, diese Strecke auf dem kürzesten Weg zu bewältigen (die Ideal-Gerade X -> Xw). Ein schönes Beispiel für diese Haltung lässt sich beim Wunsch nach mehr Kollaboration und Wissensaustausch in der eigenen Organisation oft beobachten. Vermeintlich ist der Weg klar und die Entscheidung über die Anschaffung einer zentralen Software für ein Social Intranet schnell getroffen. Kollaboration lässt sich jedoch nicht durch das Management anordnen. Eine solche Plattform für Wissensmanagement und Austausch tatsächlich zum Leben zu erwecken, ist der komplexe Teil der Aufgabe.

Die digitale Transformationskurve – Wunsch und Wirklichkeit (Bild: neuwaerts)

In der Realität dauert der Anpassungsprozess deutlich länger. Analog gewachsene Organisationen lassen sich nicht per Dekret auf ein digitales Mindset umrüsten, weil wir Menschen so nicht funktionieren. Der tatsächliche Verlauf entspricht aus meiner Erfahrung eher dem einer (Transformations-)Kurve als dem einer Geraden. Wenn das der realistische Verlauf ist und es um maximale Beschleunigung geht, dann ist die digitale Transformation eine Drift Challenge. Warum? Weil Driften im Normallfall die angemessene Methode für eine möglichst hohe Kurvengeschwindigkeit ist.

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