Fußball ist die beliebteste Sportart der Deutschen. Im kommenden Jahr steht die nächste Weltmeisterschaft an, und dann haben wir für vier Wochen wieder ganz viele Bundestrainer, die es auf jeden Fall besser wissen als Jogi Löw.

Erstaunlich am Bundestrainer ist, wie flexibel, modern und detailversessen er seine Taktik variiert und weiterentwickelt. In der Wirtschaft haben wir es mit einem ähnlichen Phänomen zu tun: Um die Digitalisierung zu bewältigen, müssen Manager verschiedene Spielweisen beherrschen und diese permanent weiterentwickeln.      

Einige Unternehmen, darunter SAP, Otto, Viessmann, Deutsche Bahn und die Metro-Gruppe haben ein gutes Händchen bewiesen und sich sowohl personell als auch strategisch digital sehr gut aufgestellt. Viele Programme wurden von den hiesigen Unternehmen initiiert – Schlagwörter sind Intrapreneurship, Digital-Labs, Corporate-Venture-Capital-Einheiten sowie Lean-Startup und Design-Thinking-Schulungen.

Allerdings: Eins der größten Hindernisse bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie ist, dass sie sich in vielen Unternehmen noch auf Abteilungen beschränkt und nicht auf einen dauerhaften Umbruch der Strukturen hingearbeitet wird. „Das Tempo des Wandels sollte im ganzen Unternehmen ähnlich hoch und niemand davon ausgenommen sein. Übergreifende Teams müssen die Norm sein, die sich gemeinsame Ziele setzen, im Optimalfall selbst, und nach agilen Methoden arbeiten. Nur so lässt sich die gesamte Unternehmenskultur verändern“, schreibt Konzernberater Robert Jacobi beim Manager Magazin.

Analog zum Fußball bedeutet das: Um noch mehr Struktur und Übersicht ins digitale Spiel zu bekommen, müssen Unternehmen drei Spielweisen zeitgleich und in gleicher Qualität etablieren. Doch welche sind das genau?

Die am häufigsten auftretende ist die effizienzorientierte Spielweise, man könnte auch sagen, mit Vorstopper und Libero. Bei dieser Spielweise fühlen sich die Unternehmen und deren Manager-Generation am Wohlsten. Alles ist darauf ausgerichtet, Prozesse, Wertschöpfungsketten und Mitarbeiter auf Effizienz zu trimmen und das Kerngeschäft zu verteidigen. Das Thema Innovation wird bei dieser Spielweise nur evolutionär beziehungsweise risikoavers angegangen.  

Die „In-Between“ Spielweise ist die 4-4-2 Formation, die sich mittlerweile auch schon bis runter in die Bezirksligen etabliert hat. Dabei wird teilweise noch variiert und von 4-4-2 auf 4-2-3-1 im Spiel umgestellt. Übertragen auf den betriebswirtschaftlichen Kontext: der Break-Even von neuen Produkten ist erfolgt beziehungsweise in unmittelbarer Nähe. Das Geschäftsmodell ist eingeschwungen und neue Märkte können zur Steigerung der Marktanteile erschlossen werden. Die Margen sind noch nicht so unter Druck, wie das bei der auf Effizienz orientierten Spielweise der Fall ist. Viele optimistische und „hungrige“ Manager profilieren sich für Höheres mit dieser Spielweise, indem sie auf Margen, Zukäufe und Marktanteile setzen. Das Risiko ist größer, jedoch noch überschaubar und gehört zum Geschäft.

Die Spielweise 3-1-4-2 mit Ball und in der Defensive 5-3-2 spielen bisher nur wenige in Perfektion, unter anderem gehört Manchester City dazu. Diese Spiele sieht man aktuell nur teilweise in der Gruppenphase der Champions-League, und Champions-League-Sieger der jüngeren Vergangenheit stoßen mit der Spielweise „In-Between“ an ihre Grenzen. Das System hat jedoch auch seine Tücken und ist riskant für Konter.

In der Wirtschaft ist hier die SAP hervorzuheben, deren Fußballmannschaft übrigens auch regelmäßig die moderne 3-5-2-Variante spielt. Wiederum auf das Betriebswirtschaftliche heruntergebrochen bedeutet dies, radikale und disruptive Geschäftsmodelle in den Fokus zu nehmen. Damit wird in einer anderen Risikoklasse gespielt, Totalausfälle sind vorab einkalkuliert.

Auf strategischer Ebene werden die neuesten Methoden angewendet, Software wird agil entwickelt, mit Kanban werden To-dos abgearbeitet, die Use-Cases werden nutzer- und kundenzentriert entwickelt. Sowohl die Mitarbeiter als auch der Nachwuchs müssen auf diese  Spielweise vorbereitet und qualifiziert werden. Das Prinzip des lebenslangen und organisationalen Lernens ist hier von zentraler Bedeutung.

Diese vorgestellten Spielweisen müssen zeitgleich in einem Unternehmen praktiziert werden, was mit Schwierigkeiten verbunden ist. Man stelle sich vor, Exzentriker wie Diego Maradona, Zinedine Zidane und Neymar würden zusammen in einer Mannschaft spielen. Drei Epochen von Spielweisen würden aufeinanderprallen. In Unternehmen arbeiten diese Generationen jedoch noch zusammen.

Auf der einen Seite sind Spielweise eins und zwei fast jedem Unternehmenslenker gängig und er kann in der Komfortzone agieren. Bei Spielweise drei hingegen ist sowohl die Mannschaft als auch der Trainer noch im Trainingsmodus. Die Spielweisen eins und zwei müssen von Spielweise drei lernen und adaptieren, da das die Spielweise der Zukunft ist, aktuell jedoch noch Erfahrungswissen in der Breite fehlt. Hinsichtlich der Ressourcenverteilung gilt die 70-20-10-Regel.

Exemplarisch würde das für ein Unternehmen bedeuten, das Kerngeschäft (1) mit 70 Prozent der Ressourcen auszustatten, in die „in between“-Produkte  (2) 20 Prozent der Ressourcen zu investieren und zehn Prozent für die lange Frist (3) bereitzustellen. In der langen Frist werden radikale Geschäftsmodelle auf- und umgesetzt und die Organisationen werden von Grund auf agil aufgebaut, das heißt, mit Design-Thinking werden Problemstellungen angegangen, daraus werden Business-Cases entwickelt, die auf dem Lean-Startup Prinzip beruhen, und die Software wird agil entwickelt. Das Projektmanagement beruht auf Kanban-Prinzipien. Über den kompletten Wertschöpfungsprozess ist das Unternehmen damit kunden- beziehungsweise nutzerzentriert aufgestellt. Dieses Wissen und die Herangehensweise an unternehmerisches Handeln muss in das Kerngeschäft und in Produkte der „in between“-Spielweise transportiert werden. Das Neue muss über die Zeit die alten Muster ersetzen. Die Methoden müssen den Mitarbeitern in Schulungen und Trainings vermittelt werden. Das Management sollte klar kommunizieren, welche Ziele damit verfolgt werden, und dadurch der Belegschaft die Angst nehmen.  

Das theoretische Fundament für diesen Artikel ist das „3 Horizons of Growth“-Modell von Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White.

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