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Startups

Vergesst Einhörner! Das müssen Gründer über Gazellenunternehmen wissen

    Vergesst Einhörner! Das müssen Gründer über Gazellenunternehmen wissen

(Foto: istockphoto)

Wachstum fasziniert jeden Gründer. Wenn sie dabei jedoch nicht die Kontrolle über ihr Team verlieren wollen, müssen sie den Sprung vom Startup zum Gazellenunternehmen schaffen. Wirtschaftspsychologe Prof. Dr. Claas Triebel erklärt, was hinter dieser Bezeichnung steckt und welche Maßnahmen Gründer für die erfolgreiche Skalierung ergreifen können.

Das nächste schnelle Ding

Wer sich an seine Pubertät erinnern kann, weiß, dass nicht jede Wachstumsphase ausschließlich mit Freuden verbunden ist. Neben der Begeisterung darüber, in eine neue Welt aufzubrechen stellen sich auch ganz grundsätzliche Fragen: Wer bin ich? Was will ich vom Leben? Wer oder was will ich sein?

Startups, die in einer Phase starken personellen Wachstums eintreten, werden als Gazellenunternehmen bezeichnet. (Foto: istockphoto)
Startups, die in eine Phase starken personellen Wachstums eintreten, werden als Gazellenunternehmen bezeichnet. (Foto: istockphoto)

Diese und ähnliche Fragen müssen sich auch viele Gründer und Startups stellen, wenn sie eine bestimmte Schwelle überschreiten, die extremes Wachstum kennzeichnet. In einer Studie des Bundeswirtschaftsministeriums werden solche jungen Unternehmen, die in eine Phase starken Wachstums eintreten, als Gazellenunternehmen bezeichnet. Ein Gazellenunternehmen wächst über drei Jahre hinweg um mehr als 20 Prozent, hat im Referenzjahr zehn Mitarbeiter und vollzieht dann ein Nettowachstum von 72,8 Prozent innerhalb von drei Jahren.

Zwischen 1995 und 2010 haben Gazellenunternehmen 1,35 Millionen Arbeitsplätze geschaffen. Diese Unternehmen sind deshalb auch wirtschaftlich von besonderer Bedeutung. In Ihnen vollzieht sich etwas, das man am liebsten in vielen Teilen von Gesellschaft und Wirtschaft finden würde: Innovation, Wachstum, Optimismus.

„Erstmals ergaben sich Distanzen zur Führungsetage“

Eines dieser Gazellenunternehmen ist das Münchner E-Commerce-Startup Stylight. Die t3n-Redaktion hat Stylight vor kurzem bereits besucht und über die dortige Atmosphäre geschrieben: cooles Atrium, kreative Arbeitsatmosphäre und moderne Mitarbeiter-Benefits – das alles fühlt sich nach Startup an, auch wenn Stylight seit einiger Zeit ein profitables Unternehmen mit über 200 Mitarbeitern und zusätzlichen Standorten in London und New York ist.

Innerhalb weniger Jahre wuchst das E-Commerce-Startup Stylight von vier auf 80 Mitarbeiter. (Foto: Katja Broemer für Stylight)
Innerhalb weniger Jahre wuchst das E-Commerce-Startup Stylight von vier auf 80 Mitarbeiter. (Foto: Katja Broemer für Stylight)

Nachdem das Unternehmen 2008 gegründet wurde und sich zunächst über ein Exist-Stipendium finanzierte, blieb die Entwicklung von Stylight noch vergleichsweise überschaubar. Das Startup wuchs innerhalb der ersten Jahre von anfänglich vier auf 30 Mitarbeiter. Jeder kennt jeden in dieser Struktur  einigermaßen gut. Man arbeitet zusammen, man feiert zusammen, man lernt zusammen aus den spannenden Erfahrungen und wird allmählich größer.

„Es beginnen Diskussionen um Elternzeit und Altersvorsorge. Themen, die sich für Startups uncool anhören.“

Stylight-CEO Benjamin Günther verortet den Zeitpunkt, an dem er und seine drei Mitgründer merkten, dass es „jetzt losgeht“, in den Jahren 2012 und 2013 – also circa vier Jahre nach der Gründung. Seine Firma beschäftigte zu dieser Zeit bereits zwischen 60 und 80 Mitarbeiter. Durch eine neue Finanzierungsrunde bestand zudem die Aussicht auf weiteres starkes Wachstum. „So entwickelte sich eine Struktur, in der viele neue Mitarbeiter die anfängliche Geschichte von Stylight nicht aktiv miterlebt haben und die junge Firma auch einfach als Arbeitgeber wahrnehmen wollten“, erklärt Günther. „Erstmals ergab sich so vereinzelt eine Distanz neuer Mitarbeiter zum Management.“

Die Folge: Es entwickelten sich notwendigerweise Hierarchien. Manche Mitarbeiter wollen jedoch gar nicht unbedingt Führungskräfte werden, anderen wiederum passt es nicht, plötzlich „geführt“ zu werden. Beim Berufseintritt ist vielen die Arbeitsumgebung deutlich wichtiger als das Einkommen - mit zunehmender Berufserfahrung kommen die Mitarbeiter aber in ein Alter, in der das Einkommen nicht mehr nebensächlich ist und es beginnen Diskussionen um Elternzeit und Altersvorsorge. Themen, die sich gerade für Startups irgendwie uncool anhören.

Personal entscheidet über Wachstumserfolg

Solche Erfahrungen hat auch Hendrik Lesser, Gründer des international tätigen Münchner Gaming- und Unterhaltungssoftwarehauses Remote Control Productions (RCP) gemacht. Lesser gründete Remote Control im Jahr 2005 und baute um diese zentrale Geschäftseinheit eine Firmengruppe auf, mit der unterschiedliche Gaming-Segmente bedient werden. Die Palette reicht von Serious Games wie Dr. Kawashimas Gehirnjogging  (für PC) bis zum Mega-Erfolg  Angry Birds Epic, das seit dem Release in 2014 fünfzig Millionen Downloads erzielte.

Um Phasen des schnellen Wachstums bewältigen zu können, sind richtige Personalentscheidungen unerlässlich. (Foto: Remote Control/Facebook)
Um Phasen des schnellen Wachstums bewältigen zu können, sind richtige Personalentscheidungen unerlässlich. (Foto: Remote Control/Facebook)

Ähnlich wie Stylight wuchs RCP über Jahre hinweg stetig, aber in einem Ausmaß, das es erlaubt, einigermaßen informelle Strukturen zu erhalten. Da Lesser alleiniger Chef der Firma ist, konzentrierten sich Entscheidungen und Kommunikation sehr stark auf ihn. Ab einer gewissen Größe kann eine solche Konzentration jedoch zu einem Problem werden. Als die RCP-Tochter im Jahr 2014 Angry Bird Epic veröffentlichte, wurde schnell klar, dass sich neben der Mitarbeiterzahl auch die dafür notwendigen Strukturen verändern müssen.

„Falsche Hires können die Kultur des wachsenden Unternehmens zum Schlechten verändern.“

Als große Herausforderung sah es Lesser an, erfahrene Seniors als Mitarbeiter zu gewinnen. Denn dauerhaft konnten nicht mehr alle Funktionen in einer Position vereint sein. „Senior-Personal bringt Ansprüche mit und erzeugt Erwartungen bei den bestehenden Mitarbeitern. Auf beiden Seiten ergeben sich Vorbehalte, die Schritt für Schritt abgebaut werden müssen“, sagt Lesser. Dabei könne nicht jeder Neue in die existierende Kultur integriert werden, sondern die Kultur selbst verändere sich.

Den Aspekt, dass gutes Personal der entscheidende Faktor für das erfolgreiche Wachstum ist, kann Benjamin von Stylight bestätigen: „Neben der Wichtigkeit, das bestehende Personal mitzunehmen und weiterzuentwickeln, haben wir großes Augenmerk darauf gelegt, beim Hiring keinerlei Kompromisse einzugehen.“ Ein mehrstufiger Auswahlprozess möge manchem zwar umständlich und wenig agil erscheinen, doch bedeute die Einstellung von unpassendem Personal weit mehr als einen finanziellen Verlust. „Im Zweifelsfall können falsche Hires die Kultur des wachsenden Unternehmens zum Schlechten verändern“, so Günther.

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