Die K5 hat sich über die Jahre hinweg zu einem der bedeutendsten E-Commerce-Events entwickelt. Auf der Konferenz wurde auch dieses Jahr das Thema Plattform-Strategien stark thematisiert. Jochen Krisch betont, dass es dabei nicht nur ausschließlich um Marktplätze geht, sondern mehr um Offenheit, Kooperation und um die Auswahl von Partnern. Wir haben einen Blick auf die Wachstumsstrategien geworfen, die dieses Jahr auf der K5 präsentiert wurden.

Zooplus ist zwar kein klassischer Food-Player, macht aber vieles von dem, was die Food-Branche jetzt machen muss – und hätte zum Start einen wensentlichen Sortimentsbaustein beinahe vergessen: Tierfutter. Laut Dr. Cornelius Patt, Co-Founder und CEO Zooplus, hat Zooplus in den letzten Jahren einige Entwicklungssprünge gemacht.

Die Selbstfindung in der ersten Phase von 1999 bis 2004 ist mit viel Glück in einer spannenden Kategorie gelandet, in der zweiten Phase folgte gleich die Internationalisierung, in der dritten Phase zeigen immer mehr Player und Konsumenten Interesse für die Kategorie Haustiere.

Den Break-Even erreichte Zooplus 2004. Das gelang Zooplus zum einen durch den richtigen Zeitpunkt des Markteintritt und durch eine Kundenfokussierung, durch die Größe des Angebots und durch attraktive Preisen.

Den nächsten Schritt des Wachstums lieferte die Internationalisierung. Auch wenn die Kundenstrukturen recht homogen waren, lag die Herausforderung doch in der Meisterung von Unterschieden. Neben den sprachlichen Eigenheiten, war das vor allem der Aufbau völlig unterschiedlicher Logistikstrukturen.

Die dritte Phase brachte viele neue Wettbewerber, was vor allem hieß: Die Kundenbasis halten. Was Zooplus erfolgreich gelang, die Kundenbasis bleibt stabil. Der Wettbewerb hat sich als fördernd erwiesen: Er hat Zooplus agiler und wettbewerbsfähiger gemacht. Jetzt hat Zooplus laut eigenen Angaben rund 40 Prozent Marktanteil in Europa innerhalb der Kategorie.

Durch eine konsequente Senkung der variablen und strukturellen Betriebskosten ist Zooplus dabei in den schwarzen Zahlen geblieben.

Es ist noch jede Menge Raum für Wachstum am Haustier-Markt. Deutlich zu sehen ist, dass traditionelle Unternehmen im Vergleich zu Online-Unternehmen ein riesiges Problem damit haben, ihre Umsätze in Onlineumsätze zu wandeln.

In der speziellen Kategorie von Zooplus sollen für das Wachstum aber Faktoren wie Customer-Care oder Logistik keine ausreichenden Alleinstellungsmerkmale sein. Vor allem im Kategorieverständnis kann Zooplus als Spezialist mehr leisten als ein Generalist wie Amazon, so Patt zum Abschluss seines Vortrags.

Der Auslöser der Gründung von Mymüsli war absurderweise ein Seitenbacher-Spot. Nach den Marketingvorlesungen hörten die Gründer den Spot und blieben durch die typische emotionale Reaktion eines Hörers auf den Seitenbacher-Spot lange an dem Thema hängen.

Mit einem studentischen Fragebogen versuchten sie daraufhin zu erfahren, ob die Menschen Müsli online kaufen würden. Mit einem vernichtenden Ergebnis: null Prozent. Mit 3.500 Euro Bargeld gründeten die drei dann trotzdem eine Müslifirma.

Einer der Marketing-USPs von Mymüsli entstand per Zufall: Die Runddose stammt vom einzigen Hersteller, der die geringen Mengen zu Anfang liefern wollte. Und dieser Hersteller stellte eben Runddosen her.

In einem ungewöhnlichen Format, mit einem Nebeneffekt: Die 27-Zentimeter-Müslidose passt auch in keinen Küchenschrank. Weswegen das Ding immer draußen auf der Küchen-Arbeitsplatte steht und einen nervigen Markenbotschafter spielt.

Nach zwei Wochen war Mymüsli ausverkauft. Es folgten sechs Wochen Stillstand, weil Mymüsli keine Dosen nachbestellt hatte.

Beim versuchten Eröffnen einer Salatbar, mangels einer Kantine, ergab sich das nächste Produktsegment: Der Müsliladen mit fertig gemischten Müslimischungen. Anfangs gabe es nur 20 bis 30 Euro Tagesumsatz. Langsam gewann der Laden an Fahrt, nach vielen Experimenten – und während die Marke bekannter wurde. Geholfen hat am Anfang der Glücksfall einer prominenten Ladenlocation: München, Viktualienmarkt. Das öffnete die Türen bei weiteren, skeptischen Immobilienmaklern.

Dann folgte der Eintritt in den Supermarkt-Bereich. Der Kanalmix ist etwas 50/50, 50 Prozent offline und 50 Prozent online. Im Mix der Kanäle ist für Mymüsli offen, wie viele Läden sie zukünftig betreiben werden. Es wird viel ausprobiert.

Drei wichtige Säulen nennt Wittock für Mymüsli :

1. Marge und Geschäftsmodell: Mymüsli kauft Haferflocken und verkauft sie teurer.
2. Wir konzentrieren uns auf unser Produkt, schauen nicht links und rechts.
3. Drittens ist es wichtig, wann man dem Kunden zuhört und wann nicht. Dazu verweist Wittrock auf die anfängliche Kundenumfrage mit null Kunden, die online Müsli kaufen wollten. Manchmal muss unternehmerisches Bauchgefühl da sein – und der Unternehmer auch darauf hören, anstatt sich alleine auf die Zahlen und Daten zu verlassen.

Sonst versendet man irgendwann den selben Newsletter an alle Prinzen: Den Prince of Wales und den Prince of Darkness. Das funktioniert nicht.

Manchmal darf der Unternehmer Entscheidungen nicht zu Tode analysieren, sondern muss einfach machen. Das ist die Mymüsli-Devise.

Rewe Digital ist die hauseigenen Digital-Agentur von Rewe, die aus dem Entschluss heraus entstand, nicht externe Agenturen zu beschäftigen, sondern Inhouse Kompetenz aufzubauen und zu sammeln. Nach dem schon länger laufenden Rewe-Lieferdienst hat im letzten Jahr Rewe Digital jetzt auch mit Merkur in Österreich den Online-Lebensmittelverkauf gestartet.

Laut Rewe sind die großen Themen im Online-Lebensmittel-Bereich im Moment Logistics und Operations und als drittes das Interesse und die Aufmerksamkeit beim Kunden wecken.

Rewe arbeitet mit eigener Logistik, weil viele Faktoren so wichtig sind, dass das Unternehmen die Faktoren lieber selbst unter Kontrolle hat: Die Einhaltung des Lieferzeitfensters, die Freundlichkeit des Fahrers und die Wirkung beim Kunden, wenn ein Rewe-Mitarbeiter vor der Tür eintrifft.

In jeder Stadt will  Rewe regionale Lager führen, in einigen Städten ist das Lager schon in Betrieb. Das Lager ist gegenüber dem Picken im Supermarkt für Kunden und Rewe wesentlich attraktiver. Ein Lager kann im Gegensatz zum Supermarkt Lagerbestände prognostizieren. Im Supermarkt bekommt das ERP das erst am nächsten Tag mit, wenn der Kunde an der Frischetheke den Käse weggekauft hat.

Der attraktivste Markt in Deutschland ist aktuell Berlin. Das liegt daran, dass das große Angebot mit vielen Playern in Berlin das Bewusstsein dafür geweckt hat. Die Kunden sind völlig unterschiedlich, beispielsweise bestellen auch ältere Menschen gerne online – bevorzugt schwere Sachen. Die anderen Dinge des täglichen Bedarfs kauft dieser Kunde dann lieber direkt im Markt ein, da gibt es noch soziale Kontakte.

Rewe betreibt aktuell einen geschlossenen Marktplatz. Das Unternehmen fokussiert auf die Lebensmittel als Anker-Sortiment und ergänzt mit den typischen Produkten, die auch im Supermarkt zu finden sind. Im Kern möchte Rewe der Lebensmitteldienstleister bleiben, der ein gutes Ergänzungssortiment bietet.

Mehr Informationen zu Rewes Marktplatz in unserer dazugehörigen Meldung und mehr Einblicke im Interview mit Rewe-Digital-Manager Steegmann.

Steegmann gibt auch einen kurzen Einblick in die Arbeitsteilung mit Commercetools, die Shop-Plattform, die Rewe jüngst erworben hatte. Dort existieren eigene Teams für die Arbeit intern an Rewe-Projekten und Teams für die Arbeit an externen Kunden-Projekten. Rewe bringt bei externen Projekten bei Bedarf Vertriebs-Know-how mit ein.

Als Motivation für den damaligen Kauf von Commercetools sagt Steegmann, dass eine Shop-Plattform zukünftig der Kern dessen ist, was Rewe macht – der Grund dafür, dass Rewe diese Kompetenz selbst besitzen soll.