„Neustart mit Brain“ lautete die Dachzeile beim Manager Magazin, als Kreditech im Mai eine Riesenfinanzierung von 110 Millionen Euro bekanntgab. Mit „Brain“ ist in diesem Fall der Gründer Alexander Graubner-Müller gemeint. Er leitet das Hamburger Startup seit 2015, eine der bisher größten Finanzierungsrunden eines deutschen Fintechs darf er sich auf die Fahnen schreiben.

Vor allem aber hat er es geschafft, das einst heftig kritisierte Unternehmen wieder mit positiven Nachrichten in die Schlagzeilen zu bringen. Denn hinter Kreditech liegen wilde Jahre: Nach dem Start 2012 erschien das Unternehmen vor allem mit vollmundigen Versprechungen von Börsengängen in den Medien, Kritik am Führungsstil und am Geschäftsmodell wurden laut.

Wie es Graubner-Müller geschafft hat, das Startup wieder in ruhigere Gefilde zu bringen, wie die Finanzierung zustande gekommen ist und was er mit dem Geld plant, hat er t3n.de beim Gespräch in Berlin erzählt.

t3n.de: Alexander, ihr habt im Mai eine große Finanzierung in Höhe von 110 Millionen Euro erhalten. Wie ist es dazu gekommen?

Alexander Graubner-Müller: Um diese Runde wirklich zu verstehen, muss man im Grunde anderthalb Jahre zurückgehen, in das Jahr 2015. Damals haben wir uns überlegt, wie wir Kreditech aufstellen wollen und was uns eigentlich ausmacht. Im Kern sind das zwei Dinge: Das eine ist unsere Technologie, über die wir Kreditbewertungen vornehmen können, die neue Datenquellen nutzt, maschinelles Lernen einbezieht. Dadurch können wir ableiten, ob ein Kunde einen Kredit erhält oder nicht.

Und das andere?

Die zweite Komponente ist unsere komplett digitalisierte Kreditvergabe. Eigentlich ist der Prozess ja sehr kompliziert. Wir haben ihn so vereinfacht und automatisiert, dass er zum heutigen On-Demand-Zeitalter passt.

Was hat das mit eurer Finanzierung zu tun? 

Diese beiden Aspekte haben auch andere Firmen interessiert. Wir haben seit der Gründung von Kreditech immer wieder Anfragen zu Partnerschaften bekommen. Einige Unternehmen wollten unsere Technologie gerne einsetzen, um eigene Kreditprodukte anzubieten. Einige Banken wollten sie nutzen, um ihr Portfolio zu digitalisieren. Das haben wir mit unserem Geschäftsbereich Lending as a Service quasi professionalisiert.

Was kann man sich darunter vorstellen?

Das ist nichts anderes als eine Komplettlösung für Unternehmen. Via APIs können unsere Partner ihren Kunden individuelle Kreditprodukte zugänglich machen. Wir wickeln dann alles im Hintergrund ab: Antragsannahme, Risikoentscheidung, Funding. Je nachdem, was der Partner braucht. Und Payu, der Fintech-Arm von Naspers, war eins der Unternehmen, mit dem wir in diesem Rahmen gesprochen haben.

Aber wie ist aus dieser Partnerschaft ein Investment bei euch zustande gekommen? 

Payu ist einer der führenden Zahlungsanbieter in den aufstrebenden Märkten, in Osteuropa, Südamerika, Südafrika, Türkei, Indien. Das Unternehmen fand, dass unser Produkt sehr gut in diese Märkte passt. Dadurch sind wir ins Gespräch gekommen, haben ein Ratenzahlungsprodukt entwickelt, das auf unserer Lending-as-a-Service-Lösung aufbaut. In Polen kam das hervorragend an. So entstand die Idee, die Lösung auch in andere Länder auszurollen. Dafür brauchten wir allerdings eine Finanzierung. Und so haben wir die Partnerschaft quasi mit einem Investment gekoppelt.

Ohne das Investment hättet ihr das Produkt also nicht weiter ausbauen können?

Zumindest nicht in dem Tempo, das wir uns vorgenommen haben. Wir sind aktuell in fünf Märkten unterwegs, von denen decken wir vier gemeinsam mit Payu ab. Im nächsten Schritt planen wir Indien als neuen Markt. Das ist schon ein echtes Abenteuer.

Warum?

Weil Indien ganz anders funktioniert als andere Märkte. Das ist vielleicht eines meiner größten Learnings der vergangenen fünf Jahre: dass Finanzdienstleistung in jedem Land anders aussieht. In Indien mussten wir erst einmal verstehen, wo die Probleme liegen und was wir machen können. Das haben wir jetzt identifiziert. Jetzt geht es darum, unseren Plan technisch umzusetzen und gleichzeitig die lokalen Begebenheiten zu berücksichtigen.

Was heißt das konkret?

In Indien ist das Kreditgeschäft reguliert. Das bedeutet, dass wir eine entsprechende Lizenz der Zentralbank brauchen. Wenn das klappt, können wir Anfang 2018 dort starten. Gleichzeitig gibt es in Indien noch nicht so viele Kreditmodelle, der Markt steht noch am Anfang. Wir hoffen, dass wir ihn gemeinsam mit Payu knacken können.

Warum ist die Partnerschaft mit Payu so wichtig? Was hat das Unternehmen, was ihr nicht habt?

Speziell für Indien hat es den Riesenvorteil, dass Payu vor Ort sehr gut vernetzt ist und uns dadurch den Markteintritt erleichtert. Aber wir haben keine exklusive Partnerschaft mit Payu, wir arbeiten auch mit anderen Unternehmen zusammen. Das ist wichtig zu verstehen.

Was habt ihr euch nach der Finanzierung jetzt vorgenommen?

Wir investieren insbesondere in den Aufbau neuer Märkte, in die Erweiterung des Geschäfts. In Deutschland machen wir die ganze Technologieentwicklung, aber das operative Geschäft managen unsere Teams vor Ort. Langfristig wollen wir weitere aufstrebende Märkte wie Brasilien angehen.

In Deutschland habt ihr euch ja schnell zurückgezogen. Kannst du dir vorstellen, dass ihr es hierzulande noch mal mit dem Kreditgeschäft probiert? 

Das Thema kommt in unseren Strategieplanungen durchaus immer wieder auf. Aber wir sind viel besser aufgestellt für einen Markt wie Indien, weil das Potenzial dort größer und der Wettbewerb geringer ist. Ich will nicht ausschließen, dass wir irgendwann noch mal das Geschäft in Deutschland aufbauen. Es hat aber keine Prio für uns.

 

Vor der Finanzierung hat man eine ganze Weile wenig von Kreditech gehört. Das war vor zwei Jahren noch anders. Da gab es ständig neue Meldungen, ihr habt euch selbst hohe Finanzierungsziele gesetzt, sogar von einem Börsengang war die Rede …  

Also allgemein kann man sagen, dass 2015 für uns PR-technisch kein gutes Jahr war.

Das ist noch freundlich ausgedrückt. Euer Geschäftsmodell stand in der Kritik, eure Mitarbeiter haben sich in der Presse über den Führungsstil beschwert. 

Ja, da kam viel zusammen. Was man verstehen muss: 2015 ist unsere Vision quasi auf die Realität getroffen. Wenn du ein Unternehmen startest, bist du froh über jede Art von Aufmerksamkeit. Du hast hohe Erwartungen, kommunizierst große Visionen und dadurch generierst du auch viel Aufmerksamkeit. Aber dann kommt die Realität. Auch wir mussten feststellen, dass so ein schnelles Wachstum gar nicht so leicht zu managen ist.

Was meinst du damit?

Es gab viele Themen, die viel komplexer waren, als wir das erwartet hatten. Bei jedem schnellen Wachstum gibt es Dinge, auf die du nicht vorbereitet bist, die nicht rundlaufen. Wir hatten zu dem Zeitpunkt einfach nicht auf alles eine Antwort. Das hat sich auf die Mitarbeiter ausgewirkt, auf die Kultur und das ist eben auch an die Öffentlichkeit gedrungen.

Wie seid ihr damit umgegangen?

Wir mussten uns erst einmal intern neu aufstellen, haben uns gefragt: Wie sieht das richtige Management aus? Wie können wir unsere Mitarbeiter besser fördern? Was brauchen wir eigentlich, um unsere Pläne umzusetzen? Im Zuge dessen haben wir uns aus ein paar Märkten zurückgezogen. Und wir sind in unserer Kommunikation zurückhaltender geworden. Man kann sagen: Wir haben aus unseren Fehlern gelernt.

Einen Börsengang würdet ihr also nicht mehr ankündigen? 

Sagen wir so: Es ist sehr unwahrscheinlich, dass es in der nächsten Zeit dazu kommt.

Alexander, danke für das Gespräch.