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Wie du einen Mitarbeiter kündigst

Einen Mitarbeiter zu entlassen, zählt zu den schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft. Wie eine Kündigung für beide Seiten halbwegs glimpflich abläuft – eine Anleitung.

Von Lisa Hegemann
8 Min. Lesezeit
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Eine Kündigung ist hart – für beide Seiten. (Foto: Shutterstock / VGstockstudio)

Wie eine Kündigung auf gar keinen Fall ablaufen sollte, zeigt der Film „Up In The Air“. „Ich arbeite für eine Firma, die mich an Feiglinge verleiht, die nicht den Mut haben, ihre Angestellten selbst zu feuern.“ So erklärt Ryan Bingham, die Hauptperson des oscarnominierten Streifens, seinen Job. Der Mann kommt immer dann zum Einsatz, wenn in irgendeinem Unternehmen Personen entlassen werden sollen. Bingham macht den Mitarbeitern dann klar, dass sie gehen müssen. Verbindlich, aber alternativlos unterbreitet er einem Angestellten nach dem nächsten dessen Kündigung.

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Die Reaktionen: negativ. „Ich weiß nicht, wie Sie mit sich selbst leben können“, sagt ein Mann mit Brille und schütterem Haar. Eine Frau sagt, sie müsse doch ihr Haus abbezahlen und ihre Kinder versorgen. Ein Dritter sagt nur: „Arschloch.“ Für Bingham, gespielt von George Clooney, eine natürliche Randerscheiung seines Jobs. „Leute machen verrückte Sachen, wenn sie rausgeschmissen werden“, sagt er aus dem Off.

Keine Frage, das kann passieren. Und das kann dann auch die beste Vorbereitung nicht verhindern. Trotzdem muss eine Kündigung nicht in großem Drama enden. Wenn sich die Führungskraft richtig vorbereitet, kann sie sogar respektvoll und fair ablaufen. Dafür müssen Chefs allerdings schon vor einer endgültigen Entlassung den Weg ebnen.

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Welche Formen der Kündigung gibt es rechtlich überhaupt?

Wie ein Abschied zustande kommt, liegt in der Form der Kündigung – ob sie betriebsbedingt, fristlos, personenbezogen oder verhaltensbedingt ausgesprochen wird. Und damit entscheidet sich auch, wie die Führungskraft den Mitarbeiter unterstützen kann. Denn die rechtlichen Voraussetzungen für die Kündigungen unterscheiden sich: Eine betriebsbedingte Kündigung hängt beispielsweise mit der konjunkturellen Lage eines Unternehmens zusammen. Bricht ein Auftrag weg oder funktioniert das Geschäftsmodell nicht richtig, müssen kurzfristig Personen entlassen werden, ohne dass der direkte Vorgesetzte dies beeinflussen kann.

Einer fristlosen Kündigung geht dagegen gewöhnlich ein gravierendes Fehlverhalten eines Mitarbeiters voraus – Diebstahl, Beleidigung, Belästigung, Betriebsspionage. Diese Form des Abschieds kommt in der Praxis eher selten vor, sie gilt als letzter Weg für eine Kündigung. Wenn aber ein Angestellter fristlos entlassen wird, dann kann die Führungskraft oft nichts machen.

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Weniger eindeutig wird es bei einer personenbezogenen oder verhaltensbedingten Kündigung. Denn bei ihnen geht es um Leistung, Verhalten und Auftreten des Mitarbeiters. Manche Angestellten ecken bei Vorgesetzten an, schludern bei ihrer Arbeit oder kommen ständig zu spät. Das sind Beispiele für unangemessenes Verhalten. Ist ein Mitarbeiter dauernd krank und kann deshalb seine Tätigkeit nicht ausführen oder liefert er ausschließlich schlechte Leistung ab ohne Aussicht auf Besserung, kommt eine personenbezogene Kündigung infrage. Auch fehlendes Können kann ein Grund sein.

Aber: In letzteren beiden Fällen muss es nicht zu einer Kündigung kommen. Denn ein Fehlverhalten oder eine schlechte Leistung stellt nicht gleich ein großes Problem dar. Erst wenn sich das Verhalten häuft und sich negativ auf das Unternehmen auswirkt, sollte die Führungskraft eingreifen. Und das bedeutet auch: Nicht sofort die Entlassungspapiere unterschreiben.

Die Phase vor der Kündigung

„Eine verhaltensbedingte Kündigung passiert nicht von heute auf morgen, sondern schleichend“, sagt Bernd Geropp, der Manager und Führungskräfte berät. Bevor der Chef mit der Entlassung droht, sollte er sich selbst hinterfragen. Denn manchmal liegt das Problem gar nicht beim Mitarbeiter, sondern an der Führungskraft selbst. „Manchmal weiß der Mitarbeiter nicht, was von ihm erwartet wird“, sagt Geropp. Beispielsweise, wenn die Anforderungen nicht klar formuliert seien – dann liege der Fehler schlechter Leistungen beim Vorgesetzten, nicht beim Mitarbeiter. In anderen Fällen stimmt die Chemie nicht. Auch dafür kann der Angestellte nichts.

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 „Viele Vorgesetzte drücken sich davor, die Konsequenzen eines Fehlverhaltens zu nennen.“

Sollten die Probleme nicht bilateral sein, muss die Führungskraft das Gespräch suchen. Managementexperte Geropp empfiehlt vier Punkte, um den Mitarbeiter abzuholen und gleichzeitig das Problem klar zu skizzieren: Wertschätzung zeigen, den Sachverhalt darlegen, die Konsequenz verdeutlichen, Hilfe anbieten. „Viele Vorgesetzte drücken sich davor, die Konsequenzen zu nennen“, sagt der Führungsexperte. „Der Mitarbeiter muss aber wissen, was für Folgen sein Verhalten haben kann.“ Sonst sei eine Abmahnung oder gar die Kündigung am Ende trotzdem eine Überraschung für den Angestellten – so wie in „Up In The Air“. „Das ist nicht fair.“

Die Führungskraft sollte deshalb Unterstützung anbieten, sagt Geropp. Denn zu den Aufgaben einer Führungskraft zähle die „Weiterentwicklung“ des Angestellten. Wenn es Probleme gibt, sollte sie also Lösungen suchen. „Die Frage ist, ob der Mitarbeiter nicht kann oder nicht will“, so Geropp. Der Chef müsse diese Fragen erst beantworten, bevor er über eine Kündigung nachdenkt. Wenn der Angestellte nicht will, liegt es vielleicht an zwischenmenschlichen Problemen mit den Kollegen. Dann käme beispielsweise eine Versetzung in eine andere Abteilung infrage. Manchmal ist es nicht die Leistung, sondern das Umfeld, das einen Mitarbeiter hemmt. Wenn der Angestellte nicht kann, hilft ihm vielleicht eine Fortbildung.

Wenn solch ein Gespräch stattgefunden hat, sollte der Chef auch dessen Wirkung beobachten. In einigen Fällen wird sich das Problem vielleicht nach einigen Wochen erledigen. Wenn sie aber keine Verbesserung feststellen kann, muss die Führungskraft erneut die Kommunikation suchen. Geropp empfiehlt, den Gesprächsfaden über mehrere Monate immer wieder aufzunehmen. Erst wenn sich auch nach aller Hilfe, aller Kommunikation keine Besserung einstellt, muss der Vorgesetzte Konsequenzen ziehen.

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Bevor eine Führungskraft an Kündigung denkt, sollte sie nicht nur den Mitarbeiter hinterfragen, sondern auch sich selbst, empfiehlt Managementexperte Bernd Geropp. (Foto: Bernd Geropp)

Sollte es ein dauerhaftes Problem geben, muss der Vorgesetzte den Beschäftigten vorwarnen. Aus rechtlicher Sicht ist das notwendig: Laut Bundesarbeitsgericht kann eine verhaltensbezogene Kündigung nur dann ausgesprochen werden, wenn es „keine anderen geeigneten Mittel“ gibt, um künftiges Fehlverhalten zu vermeiden. Dazu zählt beispielsweise eine Abmahnung. In der Praxis finde sich eine Abmahnung aber eher selten in der Personalakte, sagt Rechtsanwältin Dagmar Walker, die jahrelang auch als Personalleiterin gearbeitet hat.

Die Kündigung selbst

In den meisten Fällen sei eine einvernehmliche Trennung vom Mitarbeiter möglich, sagt Walker. Trotzdem: Bevor es in ein Gespräch geht, sollte sich die Führungskraft absichern. „Es bedarf einer Austrittsstrategie, die mit der Rechtsabteilung abgestimmt ist.“ Es könne auch hilfreich sein, den Betriebsrat rechtzeitig ins Boot zu holen.

Erst danach sollte der Chef den Mitarbeiter über die Entscheidung informieren. Und damit folgt der komplizierteste Baustein der Kündigung: das Gespräch. „Das ist mit das Wichtigste, es muss gut vorbereitet sein“, sagt Walker. „Das ist nichts, was man sich aus dem Ärmel schüttelt.“ Sie rät Vorgesetzten dazu, sich folgende Fragen zu stellen: Wann terminiere ich das Gespräch am besten? Wo findet es statt? Wer führt es? Wie leite ich es ein? Wie hole ich den Mitarbeiter ab? Was biete ich ihm an? Dieser Teil gilt übrigens auch für betriebsbedingte oder fristlose Kündigungen.

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All diese Punkte sind sensibel. Freitagnachmittag ist beispielsweise ein denkbar ungünstiger Zeitpunkt für eine Entlassung, genauso kurz vor Feierabend. Der Mitarbeiter fühle sich dann möglicherweise ausgenutzt, weil er noch die ganze Woche oder den ganzen Tag gearbeitet habe, sagt Geropp. Das mache die Situation für ihn noch schwieriger. Der Raum, in dem ein solches Gespräch stattfindet, darf außerdem nicht von außen einsehbar sein. Es sei wichtig, dem Mitarbeiter eine Art Privatsphäre zuzugestehen, so der Führungsberater. In einem Glaskasten ist das nicht gegeben.

 „Die Botschaft muss von der Führungskraft kommen, nicht vom Personaler.“

Im besten Fall findet das Gespräch außerdem unter vier Augen statt – zwischen der Führungskraft und dem Angestellten. In manchen Fällen könne auch die Personalabteilung hinzukommen, sagt Rechtsanwältin Walker. Das hilft zum Beispiel dann, wenn der Vorgesetzte noch nie jemanden entlassen hat oder wenn er sich in den rechtlichen Fragen nicht sicher ist. Trotzdem: „Die Botschaft muss von der Führungskraft kommen, nicht vom Personaler“, so Walker. Und erst recht nicht von einem Ryan Bingham. Denn eine Kündigung ist persönlich. Man sollte wissen, wem man da begegnet. Nur dann kann man den Abschied für die Person so angenehm wie möglich machen.

Die Führungskraft sollte dem Noch-Angestellten bei dem Gespräch auf Augenhöhe begegnen. Walker empfiehlt deshalb die Ich-Perspektive: „Ich habe eine Entscheidung getroffen. Ich muss dich leider gehen lassen.“ Die Botschaft muss dabei schnell klar werden. „In den ersten fünf Sätzen muss deutlich werden, dass der Vorgesetzte das Arbeitsverhältnis beenden will“, sagt Walker. Das solle kurz und knapp geschehen. Es sei nicht notwendig, hier im Falle einer personenbezogenen oder verhaltensbedingten Kündigung noch einmal zehn Fehler des Beschäftigten aufzuführen. Man könne aber durchaus auch eigene Fehler einräumen.

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Die Reaktion des Mitarbeiters muss der Chef dann erst einmal aushalten. „Wenn der Angestellte schreit, weint oder verstummt, ist das zwar furchtbar für die Führungskraft“, sagt Bernd Geropp, „aber das gehört dazu.“ Der Vorgesetzte solle sich aber nicht auf Diskussionen einlassen: Er hat seine Entscheidung gefällt. Das sollte er auch hervorheben, wenn der Mitarbeiter die Entscheidung anzweifelt.

Bei einem Kündigungsgespräch hilft die Ich-Perspektive, sagt Dagmar Walker. Damit begegne man dem Mitarbeiter auf Augenhöhe. (Foto: Dagmar Walker)

Wenn die Kernnachricht überbracht ist, müssen Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Details klären. „Man sollte im ersten Gespräch zum Ausdruck bringen, dass man eine faire und einvernehmliche Lösung anstrebt“, sagt Dagmar Walker. Das bedeute, den Mitarbeiter einzubinden und ihn nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen. „Wir können uns das so oder so vorstellen“ funktioniert besser als „Ich sage dir jetzt, wie das über die Bühne gehen wird“. Der oder die Vorgesetzte kann etwa den Entwurf eines Aufhebungsvertrags mitbringen. Sie dürfen den Mitarbeiter aber nicht dazu drängen, diesen sofort zu unterschreiben. „Die Führungskraft kann die Eckpunkte, die das Unternehmen anbietet, erläutern, sollte aber nicht zu viel Druck ausüben“, so Walker.

Die Führungskraft sollte sich mit dem Mitarbeiter auch darauf einigen, ob dieser nach dem Gespräch bleiben oder ob er direkt danach nach Hause gehen will. Dabei sollte sie sich auch nach den Wünschen des Angestellten richten.

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Was muss nach der Kündigung passieren?

In den meisten Fällen ist es damit nicht getan. Anders als bei „Up In The Air“ reicht nicht ein Treffen und schon ist der Mitarbeiter weg. Auch nach dem Gespräch gibt es noch Details zu besprechen. Deswegen sollten Vorgesetzte einen Folgetermin vereinbaren. „Es ist wichtig, dass die Kündigung ein Prozess ist und der Mitarbeiter das Unternehmen nicht sofort verlassen muss“, sagt Walker. „Aber die Führungskraft sollte den Prozess auch nicht zu lange hinziehen.“ Normal seien etwa drei bis sechs Wochen bis zu einer Einigung.

Der Arbeitgeber sollte sich in den Folgewochen nach den Wünschen des Angestellten richten: Einige wollen nach der Kündigung beispielsweise noch Aufgaben beenden oder eine Übergabe vorbereiten. Sie wollen vielleicht auch die Kündigungsfrist voll ausschöpfen. Andere wollen hingegen lieber nichts mehr mit dem Unternehmen zu tun haben. Dann wäre eine Freistellung sinnvoll. Manche Unternehmen bieten nach der Kündigung auch eine Weiterbildung an. Auch das kann dem Mitarbeiter helfen. Am Ende komme es in dieser Phase vor allem auf Fingerspitzengefühl und Empathie an, sagt Walker.

Die Vorgesetzten sollten außerdem zeitnah ein Arbeitszeugnis anfertigen. Das müsse, gerade bei der verhaltensbedingten Kündigung, nicht in Lobeshymnen ausarten, sagt Geropp. „Es sollte aber wertschätzend und wohlwollend formuliert sein.“

Auch die Kollegen müssen über den Wechsel informiert werden. Das sollte ebenfalls schnell nach dem Gespräch geschehen. Ob der Mitarbeiter seinen Abschied selbst kommunizieren will oder die Führungskraft diese Aufgabe übernimmt, können sie vorab individuell entscheiden. Dasselbe gilt für den letzten Tag. Natürlich sei ein Sektempfang nicht gerade angemessen bei einer Kündigung, sagt Walker. Aber vielleicht wolle der Mitarbeiter noch einmal mit den Kollegen essen gehen. Das solle man ihm dann auch ermöglichen.

Fazit

Eine Kündigung ist sowohl für eine Führungskraft als auch für den Mitarbeiter ein schwieriger Prozess. Je besser der Vorgesetzte diesen aber vorbereitet und begleitet, desto leichter macht er es für sich und den Angestellten. Am Ende muss es immer um einen fairen Umgang miteinander gehen. Und nicht einfach nur darum, den Beschäftigten loszuwerden.

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Dein t3n-Team

Jim Winkler

Ich finde es immer schwer einen Mitarbeiter zu entlassen, schließlich hängt an dem Job seine Existence dran. Deswegen könnte ich persönlich niemanden entlassen. Aber irgendwas muss dann noch passieren.

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