Die von Eric Ries in seinem Bestseller „Lean Startup“ konzipierte Methode der schlanken Unternehmensgründung kennt fast jeder Entrepreneur, doch außerhalb der Startupszene ist „Lean Startup“ nur ein Randphänomen.

Ries glaubt, dass es für die kontinuierliche (Weiter-)Entwicklung von Produkten essentiell ist, dass schlanke Organisationen mit agilen Methoden einem klaren Fahrplan folgen. Diesen Fahrplan liefert er in „Lean Startup“.

Dass sich die wichtigsten Thesen seiner Argumentation mit geringen Anpassungen aber auch in etablierten Unternehmen einführen lassen, wollen wir jetzt zeigen.

Gleich zu Beginn seines Buches schreibt Ries: „Entrepreneurship ist Management. […] Der Begriff ‚Entrepreneur‘ sollte [deshalb] in allen modernen Unternehmen, deren künftiges Wachstum von ihrer Innovationskraft abhängt, als Berufsbezeichnung eingeführt werden.“

Entrepreneure sind seiner Meinung nach nicht nur klassische Gründer, sondern auch Mitarbeiter großer Unternehmen, die intern am „nächsten großen Ding“ arbeiten. Für beide Parteien gelten die gleichen Regeln, so Ries.

Damit Entrepreneure diesen Regeln auch in großen Unternehmen folgen können, brauchen sie zweierlei Dinge: Zum einen die notwendige Freiheit, zum anderen die richtigen Werkzeuge.

Gemeint ist die Freiheit, trotz komplexer Strukturen schlanke Prozesse beizubehalten, die schnelle Entscheidungen ermöglichen. Wie die notwendigen Werkzeuge aussehen, dazu später mehr.

„Löse dich von dem Anspruch des perfekten Produkts.“

Das wichtigste Ziel bei der Entwicklung neuer Produkte ist, „so schnell wie möglich herauszufinden, was [man] wirklich anbieten soll“, heißt es in „Lean Startup“. Diese Regel gilt sowohl für kleine, als auch für große Unternehmen.

Ries schreibt weiter: „Klammern Sie jede Funktion, jeden Prozess und jede Aktivität aus, die nicht unmittelbar zu den von Ihnen angestrebten Lernfortschritten führen.“ Eine Entscheidung, die nicht immer leicht fällt.

Dass sich etablierte Unternehmen scheuen, vermeintlich halbfertige Produkte zu veröffentlichen, ist verständlich. Trotzdem müssen sie alles dafür tun, sich von dem Anspruch zu lösen, der mit über Monate hinweg entwickelten Produkten einhergeht.

Die wichtigste Aufgabe ist, schnellstmöglich zentrale Annahmen zu prüfen, die der Entwicklung des Produkts zugrundeliegen. Ries spricht hierfür von der Nutzen- (Braucht das jemand?) und der Wachstumshypothese (Wie gewinne ich Kunden?).

Das Konzept des validierten Lernens steht im Zentrum von „Lean Startup“. Ries treibt Leser an, schnellstmöglich den dreischrittigen Zyklus aus „Build“, „Measure“ und „Learn“ zu durchlaufen.

Immer und immer wieder sollen Unternehmen ihre Hypothesen prüfen, die Resultate messen und aus den Nutzerdaten lernen. Je schneller das gelingt, desto schneller die Produktentwicklung.

Um einen solchen Prozess in etablierten Unternehmen einzuführen, braucht es neben der schon angesprochenen Freiheit auch dedizierte Mitarbeiter. Sie sind nötig, um sich ins Produkt einzufühlen und Kontakt zu Kunden aufzubauen. Nur so dringt neben quantitativem auch qualtitatives Feedback ins Unternehmen.

Das Ziel ist, die Weiterentwicklung der bestehenden Produktversion voranzutreiben und idealerweise täglich Veränderungen vorzunehmen, die Hypothesen der Projektmanager auf ihren Wahrheitsgehalt prüfen. Fest steht: Unnötiger Papierkram und langwierige Meetings behindern diese Entwicklung.

Dass die Entwicklung jedes Produkts ein Erfolg ist, bleibt leider Utopie. Auch etablierte Unternehmen müssen sich deshalb an Kurskorrekturen gewöhnen, erst recht bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder.

„Hab keine Angst vorm ‚Pivot‘!“

Ries sieht das ganz pragmatisch: „Kurswechsel repräsentieren […] eine spezifische Veränderung, mit deren Hilfe eine neue grundlegende Hypothese bezüglich des Produkts, des Geschäftsmodells oder des Wachstumsmotors auf Herz und Nieren überprüft werden soll.“

Sie sind aber „kein Aufruf zu einem Rundumschlag, sondern auf einen strukturierten Wandel ausgerichtet“. Ein „Pivot“ ist demnach nichts anderes als die Überprüfung einer neuen Hypothese.

Weißt du genau, warum du etwas machst? Wenn ja, wie überprüfst du diese Hypothese? Diese und ähnliche Fragen müssen vor einem „Pivot“ auf den Tisch, um adäquate Antworten zu finden.

Im Rahmen von „Lean Startup“ führt Ries die „Innovationsbilanz“ ein, eine Alternative zur klassischen Bilanz. Sie soll die Fortschritte eines Startups festhalten und helfen, Experimente zur Optimierung der wichtigsten Kennzahlen abzuleiten.

Die Innovationsbilanz wandelt insofern „Annahmen mit Vertrauensvorschuss in ein quantitatives Finanzmodell um“, schreibt Ries. Das bestehende Produkt formt mit seinen aktuellen Zahlen die sogenannte „Grundlinie“, also den aktuellen Stand. Das angepeilte Ziel stammt aus dem teils nur grob skizzierten Businessplan.

Während Teamleiter mithilfe der Innovationsbilanz kritische Entscheidungen erahnen, zum Beispiel einen „Pivot“; erhalten dessen Vorgesetzte einen groben Einblick in die Produktentwicklung, dient also dem Reporting.

Mit der Innovationsbilanz geht auch die Diskussion über Fassadenmetriken einher, darunter beispielsweise „Nutzerzahlen“ oder „Monatsumsätze“. Ihr Wachstum vermittelt laut Ries ein gutes Gefühl, aber keine Gewissheit.

Offen bleiben beispielsweise Fragen über die Gründe der ansteigenden Zahlen. Sie lassen sich nicht auf konkrete Features zurückführen und sind stark von externen Faktoren abhängig, etwa Marketing- oder PR-Maßnahmen.

Ries rät deshalb zu zwei Dingen: der Kohorten-Analyse, bei der das Verhalten der Nutzer innerhalb von Zeiträume analysiert wird; und A/B-Tests, bei denen zwei verschiedenen Versionen eines Produkts an Nutzer ausgespielt werden.

Beide dienen dazu, den direkten Einfluss von Änderungen sowie neuen Funktionen zu prüfen. Ein Mittel, das auch etablierten Unternehmen bei der Entwicklung neuer Produkte sowie der Weiterentwicklung bestehender Angebote hilft.

Die Wachstumsrate eines Unternehmens hängt hauptsächlich von drei Faktoren ab, schreibt Ries: „der Rentabilität jedes einzelnen Kunden, den Kosten der Neukundenakquisition und der Anzahl der Wiederholungskäufe von Bestandskunden.“

„Konzentriere dich auf einen Wachstumsmotor!“

Alle drei Faktoren seien von drei Wachstumsmotoren abhängig, heißt es weiter: dem zähen, dem viralen und dem bezahlten Wachstumsmotor. Welcher am besten auf ein Produkt passt, gilt es herauszufinden. (Auch hierbei hilft die Innovationsbilanz.)

Ries rät, sich als Startup auf einen Motor zu konzentrieren. Alles andere schaffe „Verwirrung“. Ein Mangel an Effizienz und schwächeres Wachstum ist die bittere Folge.

Je größer das Unternehmen, desto häufiger setzen die Verantwortlichen auf mehrere der genannten Wachstumsmotoren. Wichtig aber ist, hierbei nicht mehr Verwirrung als „Uplift“ zu erzeugen. Der Fokus auf ein zentrales Ziel, hat große Vorteile.

Der Bestseller von Eric Ries richtet sich an Startups, keine Frage. Viele der diskutierten Probleme junger Unternehmen treffen in ähnlicher Ausführung aber auch auf etablierte Unternehmen zu.

Das gilt in Branchen, die sich schnell bewegen, aber auch in Unternehmen, die überhaupt agieren müssen. Beispiele dieser Spezies finden sich in Zeiten der globalen Digitalisierung an fast jeder Straßenecke.

So, wie Startups von etablierten Unternehmen lernen können, sollten etablierte Unternehmen auch Methoden von Startups kopieren. Ein guter Anfang hierfür sind die genannten Punkte.