Machen wir uns nichts vor, Recruiting so wie es heute in den meisten Unternehmen läuft, ist eigentlich ziemlich ineffizient: Da werden in Stellenanzeigen leidlich ein paar Wunsch-Kompetenzen zusammengeschrieben, dann werden ein paar Bewerber für ein Jobinterview ausgewählt, das alles von Personalern, die möglichst nichts falsch machen wollen, dafür aber erschreckend oft nicht die leiseste Ahnung haben, wer dem Unternehmen wirklich gut täte. Wäre es nicht besser, wenn die neuen Kollegen gleich von denen empfohlen würden, die mit ihnen arbeiten müssen: den Mitarbeitern des Unternehmens?

Von Management-Beratern wie Anne Schüller wird das Konzept Mitarbeiter-Empfehlungen bereits als besonders wirkungsvoll gefeiert. Und immerhin ein Viertel der deutschen Top-1.000-Unternehmen setzten solche Programme bereits gezielt um, wie eine aktuelle Studie des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universität Bamberg in Zusammenarbeit mit dem Karriereportal Monster ermittelt hat. In der Praxis sieht das zum Beispiel so aus wie bei der Berliner Chal-Tec GmbH: Die Mitarbeiter empfehlen ehemalige Arbeitskollegen, Geschäftspartner oder deren Kontakte – Menschen also, deren Stärken und Schwächen sie fachlich sowie bezüglich der Zusammenarbeit im Team bereits gut einschätzen können. Die Kandidaten durchlaufen aber dennoch den normalen Bewerbungsprozess samt Auswahlverfahren, die Recruiting-Abteilung ist also weiterhin wichtig. Übersteht der neue Kollege dann nach Einstellung die Probezeit, erhalten die Empfehler einen Bonus, dessen Höhe sich nach dem Schwierigkeitsgrad der neu besetzten Position richtet.

Mitarbeiter, die selbst bestimmen können, mit wem sie arbeiten wollen – klingt nach einem tollen, zukunftsfähigen Konzept. Dass bislang in Deutschlandweit aber nur 8,2 Prozent der tatsächlichen Einstellungen so zustande kommen, wie die CHRIS-Studie auch zeigt, macht deutlich, wie viel sich in deutschen Unternehmen noch tun muss, um dieses System zu etablieren.

So haben vier von zehn Mitarbeitern Angst, Kandidaten zu empfehlen, da deren mögliche schlechte Leistung auf sie zurückfallen könnte. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter fühlt sich sogar für die Leistung der von ihnen empfohlenen Kollegen verantwortlich. Und zwei von zehn Mitarbeitern empfehlen niemandem aus ihrem Bekanntenkreis, da sie nicht mit Freunden oder Bekannten in einem Unternehmen zusammenarbeiten wollen.

Es zeigt sich also: Mitarbeiter-Empfehlungen sind kein reines HR-Thema, vielmehr sind grundlegende Veränderungen auch des Managements notwendig, um ein empfehlungsbasiertes Recruiting zu etablieren. Damit Mitarbeiter Freude daran haben, ihre Arbeitsumgebung aktiv durch die Kollegenauswahl mitzugestalten, braucht es eine offene, auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur, bei der keiner Repressalien für falsche Empfehlungen befürchten muss. Im Zweifel ist der Anreiz, die eigene Unternehmenskultur verbessern zu können, sogar besser als Bonuszahlungen, die den Sinn einer freiwilligen Empfehlung in Frage stellen und das gegenseitige Vertrauen beschädigen. Mitarbeiter-Empfehlungen sind aber letztlich auch ein weiterer Schritt in Richtung Demokratisierung von Unternehmen und Mitsprache von Mitarbeitern – und das dürfte längst nicht allen Führungskräften zusagen. Kein Wunder also, dass in der als offen geltenden IT-Branche bereits jedes zweite Unternehmen auf Mitarbeiter-Empfehlungen setzt, während es im traditionellen Mittelstand nur 18,8 Prozent sind.

Mitarbeiter-Empfehlungen haben definitiv das Potential, Recruitingprozesse in Unternehmen entscheidend zu verändern – auch weil sie effizienter sind und zielgerichteter zu Erfolg führen. Unternehmen, die Mitarbeiter-Empfehlungen nutzen wollen, tun allerdings gut daran, genau hinzuschauen, wie sich das auf den Rekrutierungserfolg auswirkt: Wie hoch ist beispielsweise die Abschlussquote, aber auch die Fluktuationsrate? In welchen Abteilungen sind sie besonders erfolgreich? Und welche Kosten entstehen im Vergleich zum herkömmlichen Recruiting? Für viele Unternehmen werden am Ende die erhobenen Kennzahlen den Ausschlag darüber geben, inwieweit sie Mitarbeiter-Empfehlungen in der Personalarbeit weiter vorantreiben wollen – oder nicht.