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Popup-Geschäftsmodelle statt Inkubator: Wie Unternehmen auf Marktveränderungen reagieren können [Kolumne]

Popup-Geschäftsmodelle statt Inkubator: Wie Unternehmen auf Marktveränderungen reagieren können [Kolumne]

Bei vielen größeren Unternehmen gehört es mittlerweile zum guten Ton, sich ein paar zu halten. Die Idee dahinter: Durch den Zugang zu neuen Ideen, einer schnellen und agilen Kultur und frischen Talenten mehr oder minder direkten Zugang zu neuen Geschäftsfeldern zu erlangen und/oder Lerneffekte im eigenen Unternehmen zu erzielen. Man fungiert als Inkubator, der erklärtermaßen nicht nur ein Funding ermöglicht, sondern eben auch sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene stark engagiert ist. Die von Alain Veuve.

Popup-Geschäftsmodelle statt Inkubator: Wie Unternehmen auf Marktveränderungen reagieren können [Kolumne]

(Grafik: Stmool / Shutterstock)

Startup-Initiativen von Großunternehmen

Während diese Initiativen löblich und begrüßenswert sind, da sie die Startup-Kultur fördern, können solche Konstellationen auch eher ungewollte Auswirkungen auf die kapitalgebenden Unternehmen haben. In meinem Artikel „Warum Branchen und Unternehmen in den Strudel der Disruption geraten“ beleuchte ich die Hintergründe des Zwangs zum Wandel. Eine grundlegende Erkenntnis daraus:

„Die Fähigkeit, sich dem raschen technologischen Wandel anzupassen und dabei permanente Revenue-Streams generieren zu können, ist die zukünftige Kernkompetenz eines jeden Unternehmens schlechthin.“

Wenn es also von entscheidender Wichtigkeit ist, sich in eine Organisation des schnellen Wandels zu verwandeln, ist es unter Umständen keine gute Idee genau diesen Wandel sozusagen auszulagern.

Echter Wandel findet außerhalb der Komfortzone statt

Dabei ist mir völlig bewusst, dass es in größeren Unternehmen manchmal schier unmöglich ist, Wandel aus eigener Kraft anzustoßen. Meist muss das Unternehmen leider erst in ökonomische Notlage geraten, damit grundlegende Änderungen angestoßen werden. Echte Veränderung findet halt immer außerhalb der Komfortzone statt.

Mittlerweile ist es doch in den Vorständen von Corporate-Europe angekommen: Bei der Digitalen Transformation geht es nicht um Symptombekämpfung, sondern um das Erarbeiten neuer Geschäftsmodelle.

Der vermeintliche Halt am bestehenden Geschäftsmodell im Sog der Abwärtsspirale

Viele Unternehmen sind nicht gut darin, ihren Business-Plan umzustellen. (Foto: <a href="http://www.shutterstock.com/gallery-2117717p1.html">Rawpixel</a> / Shutterstock)
Viele Unternehmen sind nicht gut darin, ihren Business-Plan umzustellen. (Foto: Rawpixel / Shutterstock)

Genau darin, dem Erarbeiten und Umstellen auf ein neues Geschäftsmodell, sind viele Firmen nicht besonders gut. Zwar gibt es, auch abseits der Vertreter aus dem Silicon Valley, gute Beispiele für erfolgreiche Businessmodell-Transformationen, sie bleiben aber leider die Ausnahme. Die Regel ist, dass die Unternehmen an den althergedienten Modellen auf Teufel komm raus festhalten und in diese Abwärtsspirale von Kostensenkungsprogrammen, Mitarbeiterkürzungen und Umsatzschwund geraten. Und am Ende ganz eingehen oder günstig verkauft werden.

Statt ein neues Geschäftsmodell viele neue Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell umzustellen ist eine Operation am offenen Herzen. Bestehende Revenue-Streams dürfen nicht gefährdet werden und trotzdem muss ein gewisses Risiko eingegangen werden, um überhaupt erfolgreich sein zu können. Kein Wunder, dass davor viele, gerade auch ältere Führungsleute zurückschrecken.

Warum also nicht einfach das eine tun und das andere nicht lassen? Das bestehende Geschäft weiterlaufen lassen und im ganz Kleinen permanent neue Geschäftsmodelle erproben. In Anlehnung an die Popup-Stores nenne ich dieses Vorgehen Popup-Businessmodelle.

Popup-Geschäftsmodelle (PUG)

Popup-Businessmodelle ergeben sich im Gegensatz zum traditionellen Businessmodell-Engineering aus der Gelegenheit. Diese Gelegenheit, kann zum Beispiel eine Erkenntnis, eine gute Idee eines Mitarbeiters oder eines Kunden oder ein ganz plötzliches Marktbedürfnis sein. Anstatt dies zu ignorieren (wie in Old-Economy-Unternehmen) oder lange zu evaluieren (wie in Berater-unterstützten Unternehmen), versucht man möglichst schnell ein Produkt zu lancieren und erste Umsätze damit zu generieren.

Das birgt das Risiko, dass ein neues Geschäftsmodell schnell floppt, dies jedoch zu wesentlich günstigeren Kosten. Ist das Businessmodell hingegen erfolgreich, ist damit die Basis für das Geschäft bereits gelegt.

Die positive Seite des sich beschleunigenden Wandels ist, dass sehr viel mehr Geschäftsmöglichkeiten entstehen. Die Zeitspanne, in der ein Geschäftsmodell erfolgreich betrieben werden kann, verkleinert sich hingegen. Es ergibt daher, wie auch aus Sicht der Risikominimierung, Sinn, parallel verschiedene solche Popup-Geschäftsmodelle voranzutreiben.

Konkrete Umsetzung

Wir sehen in verschiedenen Unternehmen Ansätze, die in eine solche Richtung gehen. Ich habe die Idee der Popup-Geschäftsmodelle in den letzten drei Monaten mit verschiedenen Vertretern von Großunternehmen diskutiert. Die Skepsis ist hoch – erfreulicherweise aber auch das Interesse. Während das Konzept als solches einleuchtend scheint, stellt sich die Frage nach der konkreten Umsetzung.

(Foto: <a href="http://www.shutterstock.com/gallery-254635p1.html">Konstantin Chagin</a> / Shutterstock)
Mit kleinen Teams können Popup-Geschäftsmodelle umgesetzt werden. (Foto: Konstantin Chagin / Shutterstock)

Diese ließe sich so bewerkstelligen, dass das Unternehmen eine Business-Engineering-Division aufbaut, die nichts anderes als das Ermöglichen dieser Popup-Geschäftsmodelle zum Zweck hat. Diese Division organisiert für jedes PUG ein Team aus acht Leuten mit relevanten Skills: ein Leader, der die Idee repräsentiert und das Team unterstützt, ein Vermarkter, ein Business-Developer, zwei Produkt-Engineers, zwei Personen für Operations und jemanden für Finanzen und Betriebswirtschaftliches.

Dies Team erhält einen finanziellen und einen zeitlichen Rahmen und ist in seinen Entscheidungen völlig frei. Das heißt, es kann über alle wesentlichen Maßnahmen selbstständig entscheiden. Die Business-Engineering-Division steht allen Teams punktuell für Ratschläge zur Verfügung. Ist Zeit und Geld ausgelaufen, wird eine Standortbestimmung vorgenommen und gemeinsam entschieden, was mit dem Resultat geschieht.

Von Total-Loss bis florierendem neuen Geschäftszweig: Alles drin

Ein definiertes Ende des Entwickelns des Geschäftsmodells und ein striktes Beurteilen der Möglichkeiten erachte ich als entscheidend. Zu diesem Beurteilungspunkt sollte jedes Resultat emotionslos gewürdigt werden.

Das heißt jedoch nicht, dass die Unternehmung für jedes PUG auch Verwendung findet. Im Gegenteil: Ich gehe davon aus, dass nur eines von zehn solcher PUG tatsächlich auch in die Kernorganisation aufgenommen werden kann. Dies dann jedoch relativ einfach; das bestehende Team wird entlang der jeweiligen Profitabilität ausgebaut und als neue Division eingegliedert.

(Grafik: Stmool / Shutterstock)
Das Popup-Geschäftsmodell kann später in das große Unternehmen integriert werden. 1(Grafik: Stmool / Shutterstock)

Unter den restlichen neun PUG werden wohl totale Ausfälle (die man einfach abschreibt) oder aber Zwischenresultate sein. Diese können entweder weiterverfolgt, weiterverkauft oder mit anderen PUG verschmolzen werden, sofern dies Sinn ergibt.

Vorteile gegenüber dem Corporate-Inkubator-Modell

Die Vorteile gegenüber einem Corporate-Inkubator-Modell liegen auf der Hand: Innovative, agile und letztendlich auch spielerische Business-Modell-Erarbeitung ist näher am Management und findet damit mitten im Unternehmen statt, ohne bewährte Strukturen zu stören. Mitarbeiter, welche gerne Neues wagen und sich beweisen wollen, erhalten innerhalb des Unternehmens die Möglichkeit, das auch zu tun. Die starre Organisation wird gelockert und Agilität als eine Komponente der Unternehmenskultur gefördert. Das Unternehmen so systematisch in Richtung Wandlungsfähigkeit getrimmt.

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2 Antworten
  1. von hdreher am 20.10.2015 (17:49 Uhr)

    Klingt gut. Fast zu gut. Leider erlebe ich die Realität in vielen Unternehmen nicht so, wie es sein müsste um die Innovation oder PUG Modelle wirksam werden zu lassen. Gründe dafür sind sehr oft die dünne Personaldecke oder das Beharrungsvermögen der Mitarbeiter wie auch der Vorgesetzten.
    Dennoch gibt es immer wieder positive Erfahrungen. Meist kleine Gruppen von "Begeisterten" organisieren sich so, dass sie eine Idee umsetzungsreif bekommen. Dieses Durchhaltevermögen ist es, was begeistert, selbst wenn die Organisation dieses oben beschriebene kreative Umfeld nicht bietet. Diese Ermunterung zum Durchhalten wenn sie an Ihre Idee glauben ist es, die wir jungen Mitarbeitern mitgeben müssen.
    Harald Dreher
    http://www.dreher-consulting.com

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  2. von Tina Hohlmeier am 21.10.2015 (15:33 Uhr)

    Ein schöner Artikel. Der Ansatz ist sehr gut geeignet, da ja alle Bereiche von der Digitalisierung betroffen sind und daher auch überall und andauernd neue Modelle entstehen können. In diesem Zuge finde ich auch den ähnlichen Ansatz aus dem Buch "Digital Business Modelling" passend, bei dem die Idee darin besteht Unternehmen in eigenständige digitale Geschäftsmodell Fraktale (wie es dort genannt wird) aufzubrechen und so dem ganzen die passenden Dynamik zu verleihen.

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