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Sackgasse Management: Warum wir etwas brauchen, das ich „Guru-Laufbahn“ nennen würde

Sackgasse Management: Warum wir etwas brauchen, das ich „Guru-Laufbahn“ nennen würde

Warum ist die Management-Laufbahn immer noch das Synonym für Erfolg? Das fragt sich Hootsuite-CEO Ryan Holmes – und hat eine einfache Lösung parat.

Sackgasse Management: Warum wir etwas brauchen, das ich „Guru-Laufbahn“ nennen würde

(Foto: Hootsuite)

Nicht jeder will ins Management

Für die einen ist das Management das Ziel – für andere eine Sackgasse. (Foto: Shutterstock)
Für die einen ist das Management das Ziel – für andere eine Sackgasse. (Foto: Shutterstock)

Der Aufstieg innerhalb der Firmenhierarchie setzt in den meisten Unternehmen immer noch eine Management-Position voraus. Während sich deine Kontrolle über immer größere Teams ausweitet und irgendwann über ganze Abteilungen, steigst du in der Hierarchie der Organisation auf. Aufstieg ist – was den Titel, die Bezahlung und die Anerkennung angeht – untrennbar verbunden mit Führungspositionen.

Aber es ist nicht Zeit, sich zu fragen, ob das wirklich sinnvoll ist? Menschen zu führen ist im Grunde nur eine spezielle Fähigkeit. Nicht jeder hat sie. Nicht jeder will sie entwickeln. Und es spricht sehr viel dafür, dass das Abschieben von Top-Leistungsträgern – Mitarbeitern mit ganz eigener, wertvoller Kompetenz – auf die immer gleiche Managementschiene nicht gerade der effektivste Gebrauch von Unternehmensressourcen ist.

Das Silicon Valley hat diesen Aspekt schon lange erkannt, aber noch nicht wirklich gelöst. Tech-Unternehmen sind bekannt dafür, dass sie technische oder Spezialisten-Laufbahnen für Techniker anbieten, die nicht das Management anstreben. Das Problem ist, dass diese Laufbahnen normalerweise nur sehr dürftig festgelegt sind, wenn nicht völlig planlos. Und allzu oft sind sie Sackgassen. Ein Star-Techniker mag vielleicht nach ein paar Jahren den Gipfel der technischen Laufbahn erreichen (und seiner Verdienstmöglichkeiten), hat aber dann keine andere Wahl, als zum Management überzuwechseln oder sich nach der einzigen CTO-Position zu strecken.

Statt Management: Auf zur Guru-Laufbahn

„Wir brauchen etwas, das ich ‚Guru-Laufbahn‘ nennen würde.“

Was fehlt – nicht nur im Technikbereich, sondern überall – ist eine spezialisierte Laufbahn, komplett mit Titeln, schrittweisen Lohnerhöhungen und echten Aufstiegschancen – für besondere Talente, die keine Lust darauf haben, Personal zu führen. Das sind die Experten innerhalb eines Unternehmens, die eine Menge an Wissen angehäuft haben, und die ihre Firmen unaufhörlich antreiben, noch besser zu werden. Man könnte sie Anführer nennen, aber sie führen durch ihre Vorreiterrolle, nicht durch ihren Posten. Sie inspirieren ihre Mitarbeiter eher durch ihre außergewöhnlichen Beiträge als durch direkte Anweisungen.

Es sind, kurz gesagt, die Unternehmens-Gurus, fast im wahrsten Sinne des Wortes: Menschen, die Wissen verbreiten und Licht ins Dunkel bringen. Und für sie brauchen wir etwas, das ich „Guru-Laufbahn“ nennen würde.

Für Gurus impliziert eine Beförderung nicht die Übernahme von Verantwortung für immer größere Teams. Gurus steigen stattdessen auf andere Weise innerhalb des Unternehmens auf. Man kann ihnen die Zügel für zunehmend größere Projekte mit höheren Budgets überlassen, sie von täglichen Aufgaben befreien, damit sie an neuen Problemen und Produktlinien arbeiten können, sie darum bitten, als Mentor für vielversprechende neue Mitarbeiter zu fungieren oder sie als Experten anzapfen.

Ryan Holmes plädiert für eine Guru-Laufbahn statt für die Sackgasse Management. (Foto: Shutterstock)
Ryan Holmes plädiert für eine Guru-Laufbahn statt für die Sackgasse Management. (Foto: Shutterstock)

Beförderungen basieren nicht auf der Performance des Teams, sondern auf der individuellen Bedeutung innerhalb des Unternehmens und auf der Vertiefung oder Erweiterung der Fähigkeiten. Und vor allem werden Gurus im Gegenzug genauso belohnt wie Personen auf der Management-Laufbahn: mit neuen Berufstiteln, Möglichkeiten für Trainings und berufliche Weiterbildungen, verbesserten Gehältern und Bonuspaketen oder anderen Vergünstigungen.

Das Ergebnis ist eine potentielle Win-Win-Situation für Angestellte und Arbeitgeber. Außergewöhnliche Mitarbeiter können mit dem weitermachen, was sie am besten beherrschen, während sie gleichzeitig einen klaren Weg für den Aufstieg erhalten. Das Unternehmen selbst verbessert im Gegenzug seine Chancen, Top-Talente zu behalten, das heißt genau diese Leistungsträger, die bereits übergroße Beiträge leisten.

Weil Talente Talente anziehen, setzt das einen positiven Kreislauf in Gang. Hochkalibrige Kandidaten werden Schlange stehen, um mit den richtigen Gurus zu arbeiten. Und weil Vordenker über ihr Expertengebiet schreiben und sprechen, fungieren Gurus als Markenbotschafter, die positive Aufmerksamkeit auf die Firma und die Unternehmenskultur ziehen.

Einführung der Guru-Laufbahn

In meiner eigenen Firma, einem 700-Mitarbeiter-Social-Media-Unternehmen, haben wir für unser Programmierer-Team eine spezielle Guru-Laufbahn eingeführt. Entwickler auf fortgeschrittenem Level erhalten die formelle Option, entweder „Lead-Engineers“ zu werden und ein Team anzuleiten oder aber als „Senior Engineers“ ihre eigene technische Expertise zu vertiefen. Jede dieser Laufbahnen bietet die selben Möglichkeiten für leistungsbasierte Beförderung. Gurus wie Manager steigen beide auf der Hierarchieleiter auf, was Bezahlung, Titel und Dienstalter betrifft, abhängig von den Ergebnissen, die sie erzielen. Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass Mitarbeiter vom Guru zum Manager und zurück wechseln können, ohne ihren Status zu verlieren. Tatsächlich haben einige unserer dienstältesten Leute mehrere Male gewechselt.

„Die Guru-Laufbahn ist klar vorgegeben, mit transparenten Kriterien für Beförderungen und Gehalts-Erhöhungen. Und sie ist alles andere als eine Sackgasse.“

Aber eine Guru-Laufbahn hat noch mehr Anwendungsszenarien als nur die Programmierwelt, und deshalb setzen wir sie unternehmensweit ein. Es gibt keinen Grund, warum ein Top-Verkäufer ein Sales Manager werden oder ein brillanter Designer dabei enden muss, ein kreatives Team zu leiten, wenn das nicht der Weg ist, den sie anstreben. Unser Ziel ist es, sicherzustellen, Top-Leistungsträgern Anreize zu schaffen, damit sie lange bei uns bleiben, egal, wie viele Leute ihnen unterstehen. Am Ende ist es das Yin-Yang zwischen Managern und Gurus, dass den Erfolg eines Unternehmens ausmacht: Gurus entwerfen die Veränderungen, Manager setzen sie um; Gurus schauen zum Horizont, Manager auf die Resultate; Gurus reißen das Ruder herum, Manager bringen das Boot wieder auf einen sicheren Kurs.

Wir sind bei weitem nicht die erste Firma, die diese Dynamik erkannt hat. Was wir anstreben, ist dies zu formalisieren. Jeder unserer Angestellten kann ein Guru werden, nicht nur das kauzige Programmiergenie, das wir verzweifelt um jeden Preis behalten wollen. Die Guru-Laufbahn ist klar vorgegeben, mit transparenten Leistungskriterien für Beförderungen und Gehaltserhöhungen. Und sie ist alles andere als eine Sackgasse. Gurus können bis auf den Gipfel des Organigramms aufsteigen und – falls gewünscht – zu jedem Zeitpunkt zur Management-Seite hinüberwechseln. Das Ergebnis: ein besserer Weg, um individuelle Ambitionen und Unternehmenswachstum zusammenzubringen.

Dieser Artikel erschien zuerst auf medium.com. Übersetzung: Anja Braun.

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Eine Antwort
  1. von Johann am 16.05.2015 (08:45 Uhr)

    Firmen wie Bosch machen das schon seit sehr sehr langer Zeit. Es nennt sich halt Fachkarriere, das ist sicherlich nicht ganz so sexy wie Guru-Laufbahn.

    http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/karrierewege-vorsicht-fachkarriere-a-966768.html

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