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Kommentar

Kicker, Freigetränke, Sofas? Was wirklich für die Arbeit in einem Startup spricht

(Foto: Shutterstock/Rawpixel.com)

Gute Stimmung, flache Hierarchien – das ist das klassische Startup-Klischee. Aber was steckt wirklich dahinter? Gastautorin Lisa Teicher erklärt es im Rahmen der Themenwoche Digitale Transformation.

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Im Sommer dieses Jahres verbreitete sich der Erfahrungsbericht einer jungen Frau im Netz, die ihre beruflichen Erlebnisse aus zwölf unterschiedlichen Startups schildert. Mathilde Ramadier kam für sich zu dem Schluss, dass die Szene für sie nichts als leere Versprechen übrig hatte und endete in einem Appell, sich als Berufseinsteiger besser keinem der vielen Berliner Startups anzuschließen – ein schlechtes Bild für die Branche.

Ihre individuellen Erfahrungen sind dabei sehr ernst zu nehmen, auch spricht sie relevante Probleme an, wie beispielsweise die Verteilung von Frauen in Führungspositionen oder auch die hohe Mitarbeiterfluktuation in einigen Jungunternehmen. Gleichzeitig können Startups aber auch Sprungbrett für eine Karriere sein sowie ein Umfeld, in dem junge Talente mit Verantwortung und einer modernen Unternehmenskultur wachsen können.

Es ist an der Zeit, sich einmal den positiven wie auch negativen Klischees der Startup-Branche zu widmen. Dafür lohnt sich ein Blick auf die zentralen Kritikpunkten von Ramadier. Das Resultat ist ein Plädoyer für die Startup-Szene und ein Appell an jede Bewerberin und jeden Bewerber, seine eigenen Vorstellungen genau zu hinterfragen und eine Entscheidung für sich selbst zu treffen.

Punkt 1: Flache Hierarchien und Eigenverantwortung

„Ich habe als Content Manager, Country Manager und People Manager gearbeitet und letztendlich jedes Mal monotone Praktikantenaufgaben gemacht. (...) Eigeninitiative war nicht gefragt.“  (Mathilde Ramadier)

Die Karriere in einem jungen Startup zu beginnen, bietet häufig die Möglichkeit, eigene Impulse zu setzen und Bereiche zu formen. Gleichzeitig benötigt diese Freiheit auch ein Maß an unternehmerischer Eigenverantwortung und die Bereitschaft, außerhalb der eigenen Job-Beschreibung zu agieren. Jungen Talenten wird oft viel Verantwortung übertragen. Im Gegenzug bedeutet das aber auch, dass Führungskräfte selbst auch Aufgaben übernehmen müssen, die in Konzernen vielleicht nach unten delegiert werden könnten.

Eigeninitiative wird dann positiv bewertet, wenn sie unmittelbar den dringendsten Anforderungen im Unternehmen zugute kommt. In kleinen Teams muss jeder das große Ganze im Blick haben, unter dieser Voraussetzung ist die Eigeninitiative kein Wert an sich, sondern entfaltet ihren Wert nur im Sinne des Unternehmens. Sie ist auch selten gefragt, sondern etwas, das aus den Mitarbeitern selbst heraus geschehen muss. Das gilt sowohl für etablierte Unternehmen als auch für Startups. In jungen Firmen ist es in der Regel leichter, bestehende Freiräume für eigene Initiativen zu nutzen. Junge Talente sollten genau abwägen, ob sie diese Freiräume für sich nutzen wollen oder lieber in festen Strukturen innerhalb eines Konzerns wachsen und lernen wollen. Beide Wege sind legitim.

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Punkt 2: Ein Startup verändert die Welt

„Ein großer Teil der Berliner Startups macht weder etwas Gutes noch etwas Bahnbrechendes, sondern E-Commerce. (...) Ich weiß nicht, was daran revolutionär sein soll.“ (Mathilde Ramadier)

Die moralische Beurteilung eines Geschäftsmodells spielt völlig zurecht eine wichtige Rolle bei der Berufswahl – heute vielleicht mehr denn je. Unternehmen aus dem Pharma- oder Energiebereich haben es unter Umständen schwerer als früher, Talente in speziellen Bereichen von sich zu überzeugen. Es ist jedoch wenig sinnvoll, Startups von anderen Unternehmen zu unterscheiden. Die Varianz der Geschäftsmodelle in der Startup-Szene ist groß und reicht von Social Startups oder NGOs, wie Go Volunteer, bis hin zu klassischen E-Commerce-Modellen, in denen es einzig und allein um Abverkauf geht.

Der moralische Aspekt, inwieweit ein Startup tatsächlich die Welt verändert, liegt am Ende in der individuellen Betrachtung des Einzelnen. Jeder Berufsanfänger muss sich im Vorfeld selbst eine eigene Meinung bilden und beurteilen, ob der künftige Arbeitgeber einen wertvollen Beitrag zu einer besseren Welt leistet – egal ob Startup, Mittelständler oder Konzern.

Punkt 3: Familiäre Unternehmenskultur

Wir sind eine große Familie.' Aber gleichzeitig mussten sich alle Angestellten, alle Brüder und Schwestern', gegenseitig für ihre Präsentationen oder Arbeitsperformance bewerten. Was ist das für eine Freundschaft, bei der man ständig fürchten muss, schlechte Noten von seinem Kumpel zu bekommen?“ (Mathilde Ramadier)

Moderne Unternehmenskulturen, wie sie sich häufig in Startups finden lassen, basieren auf eher demokratischen Führungsmodellen und flachen Hierarchien. Auch diese Formen haben sich nicht zum Selbstzweck entwickelt, sondern tragen dazu bei, dass Organisationen sich schneller entwickeln. Gerade für junge Unternehmen sind schnelle Entwicklungsprozesse für die Weiterentwicklung notwendig.

Ein starker Zusammenhalt kann und darf eine Feedbackkultur nicht ausschließen.

Das Gleiche gilt auch für die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Ein starker Zusammenhalt, der rhetorisch gern als „familiär“ bezeichnet wird, kann und darf eine direkte und transparente Feedbackkultur nicht ausschließen. Letztlich geht es darum, an gemeinsamen Zielen zu arbeiten. Eine Feedback-Kultur über Hierarchieebenen und persönliche Nähe hinweg ist dabei unerlässlich und eher im positiven Sinne transparent als unfair.

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