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Startups

Einfach anders sein! Das machen Startups besser als etablierte Unternehmen

    Einfach anders sein! Das machen Startups besser als etablierte Unternehmen

Cover des Buchs „New Business Order“ (Bureau Hardy Seiler)

Startups finden neue Antworten auf alte Fragen. Sie haben das Potenzial, ganze Branchen durcheinander zu wirbeln – gerade deshalb sollten etablierte Unternehmen genau hinsehen. Wir stellen fünf Ebenen vor, auf denen Startups erfolgreich anders sind.

Bei diesem Artikel handelt es sich um die gekürzte, leicht angepasste Fassung des Kapitels „Einfach anders sein“ aus dem Buch „New Business Order: Wie Startups Wirtschaft und Gesellschaft verändern“.

Jeder Schriftsteller, der etwas auf sich hält, hat eine Muse. Als Sachbuchautoren ist uns dieses Glück nicht vergönnt, allerdings kommen auch wir natürlich nicht ohne Inspiration aus. Unsere Inspirationsquellen, die uns dazu gebracht haben, dieses Buch zu schreiben und uns auch während des Prozesses bei Laune gehalten haben, sind die vielen kleinen bis mittelgroßen Startups, deren spannende und neue Geschäftsmodelle oft im oder rund um das Internet entstehen. Sie machen viele Dinge einfach anders – und beweisen damit gleichzeitig am lebenden Beispiel, dass das überhaupt möglich ist. Dank ihnen lässt sich der gesamte Lösungsraum zwischen klassischen Ansätzen einerseits und deren bewusster Missachtung andererseits erst aufspannen.

Startups: Fünf Wege, erfolgreich anders zu sein

Doch gehen wir einen Schritt zurück: Was ist überhaupt ein Startup? Es gibt einen ganzen Strauß an unterschiedlichen Definitionen, aber das Verständnis, das wir in diesem Buch zugrunde legen, ist einfach: Ein Startup ist ein junges Unternehmen, das den Anspruch hat, ein neues Produkt oder einen neuen Service zur Marktreife zu bringen. Klassische Handwerksbetriebe fallen demnach nicht unter die Definition, neuartige Offline-Geschäftsmodelle allerdings durchaus. Im Fokus unserer folgenden Betrachtung stehen vor allem diejenigen, die zunächst nicht mit riesigen finanziellen Mitteln ausgestattet sind und aus diesem Grund pragmatische Lösungen finden müssen, also in erster Linie „Lean Startups“.

Worin unterscheiden sich Startups ansonsten von etablierten Unternehmen? Auf welche immer gleichbleibenden Fragestellungen finden sie andere, neue Antworten? Wir sehen fünf maßgebliche Ebenen, die anhand der folgenden Beispiele erfolgreicher Startup-Unternehmungen genauer beleuchtet werden:

  • das Verhältnis zu externen Einflussgrößen – vom engen Zusammenspiel mit dem Markt über die Abhängigkeit von der Politik bis hin zur Nähe zur Gesellschaft,
  • die Verfügbarkeit von internen Ressourcen – von knappen Finanzen über Personal, das permanent neue Fähigkeiten entwickeln muss, bis hin zu alternativen Produktionsmitteln,
  • der Umgang mit dem Thema Hierarchie – von rudimentär festgelegten Entscheidungsbefugnissen bis hin zu situationsbedingt sich permanent wandelnden Rollen,
  • die strukturelle Ebene – von fluiden Organisationsdiagrammen über die hohe Durchlässigkeit zwischen einzelnen Einheiten bis hin zur schnittstellenorientierten Organisation der Zusammenarbeit, lokal wie global vernetzt,
  • und die Kultur- und Werteebene – von der Gleichberechtigung und Offenheit nach innen wie nach außen bis hin zur Frage nach dem Umgang mit Vertrauen.

Externe Einflussfaktoren gewinnen zwar auch für große Unternehmen immer mehr an Bedeutung, wie wir im ersten Teil umfassend gezeigt haben. Allerdings ist für Startups der tägliche Blick „nach draußen“ schlicht überlebensnotwendig, denn ihre interne Ressourcenausstattung ist zu Beginn üblicherweise überschaubar. Während große Unternehmen oftmals die Möglichkeit haben, ihr Umfeld selbst zu beeinflussen, sei es nun mit Marketingbudgets, mit einem Anruf – bei den zuständigen Behörden oder gar bei der Kanzlerin – oder über ihre langjährigen Geschäftsbeziehungen mit den Handelspartnern, haben Startups kaum Möglichkeiten, derartigen Einfluss auf ihre Umwelt zu nehmen. Ausnahmen wie etwa Zalando bestätigen in diesem Fall nur die Regel, die für die im Folgenden dargestellten Unternehmensgründungen gilt.

Bootstrapping: Die Kunst, etwas aus dem Nichts zu schaffen

Schnürsenkel
Startup-Finanzierung: Beim Bootstrapping wirtschaften Startups ohne Fremdkapital und lernt, mit knappen Ressourcen maximalen Output zu erzielen. (Foto: © Robert Neumann – Fotolia.com)

Immer wieder werden die Potenziale innovativer Startups von Banken, Wirtschaftsförderern und Investoren verkannt, weil die Idee zu verrückt, der Weg zu lang und steinig oder die Projektpläne von zu vielen Experimentierphasen gespickt sind. Ihre einzige Alternative ist das „Bootstrapping“. Hinter dem Begriff stecken das Bild und die eigentlich unmögliche Übung, sich an den eigenen Schnürsenkeln selbst aus dem Sumpf zu ziehen. Darunter versteht man als Gründer die Kunst, aus dem Nichts heraus kleine Unternehmungen entstehen zu lassen und sie peu à peu nach vorne zu treiben – nicht entlang eines straffen Projektplans, sondern so, wie es die Mittel gerade zulassen.

Der Umgang mit Ressourcenknappheit ist beim Bootstrapping dabei der zentrale Punkt, denn die wenigsten Gründer gehen auf Jahre durchfinanziert an den Markt. Oftmals sind die Finanzen dermaßen eng bemessen, dass schon nach wenigen Wochen erste Umsätze generiert werden müssen, um dann die nächsten Monate Geschäftstätigkeit aus diesen ersten Einnahmen zu bestreiten. Schon frühzeitig muss ein funktionsfähiger Prototyp als „Proof of Concept“ zur Verfügung stehen, um eine erste Finanzierungsrunde bestreiten zu können. Der Prototyp ersetzt beim Bootstrapping, was bei der klassischen Gründung der Businessplan und Verhandlungen über Unternehmensfinanzierung hinter den verschlossenen Türen der Bank waren. Anstatt Finanzexperten von den wirtschaftlichen Potenzialen einer Idee zu überzeugen, braucht es heute eine Politik der kleinen Schritte, um potenzielle Kunden und Investoren von einer Idee zu begeistern, von der niemand sicher sagen kann, wohin sie führt.

Verbundstoff Sugru: Innerhalb von sechs Stunden vergriffen.

„Fange klein an und mach es gut!“ wurde auch die Devise des in London beheimaten Startups FormFormForm, das mit seiner Marke Sugru einen Silikonverbundstoff herstellt und vertreibt, mit dem man alles Mögliche ganz einfach reparieren kann. Der Weg dahin war weit. Als die junge Gründerin Jane Ní Dhulchaointigh aus Irland nach vier Jahren der Herumexperimentiererei realisierte, dass das Entwicklungstempo der großen Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeitete, entschieden zu langsam war, traf sie eine Entscheidung. Sie warf ihre Überzeugung über Bord, dass man mit einer kleinen, in der eigenen Küche gegründeten Firma niemals einen Flächenbrand auslösen könnte, und machte sich selbständig. Mit ihrer Idee, die ihrer Zeit ein Stück voraus war, und einer Formel, an der sie zwei Jahre gearbeitet hatte, hoffte sie, die richtigen Voraussetzungen zu haben, um Sugru in Eigenregie auf den Markt zu bringen.

Doch ihr Timing schien ihr zunächst zum Verhängnis zu werden: Ausgerechnet im Sommer 2008, zu Beginn der Finanzkrise, begab sie sich auf die Suche nach Geldgebern. Erst ein ganzes Jahr später legte ein einzelner Investor gerade genug Geld auf den Tisch, um die improvisierten Produktionsmittel – den Eigenbau einer Verpackungsmaschine und eine kleine Mischmaschine – zu bezahlen. Mit dem Rest des Investorengeldes konnte Jane Material für 1000 Einheiten ihres Silikonverbundstoffes kaufen, die sie mit der Hilfe ihrer Freunde und Familie produzierte und verpackte. Von da an gab sie sich noch sechs Monate Zeit: Würde ihre Geschäftsidee nicht in diesem Zeitraum den Durchbruch feiern, wollte sie aufgeben.

Startups: Der Weg auf den Markt führt über das Netz

Als ein Technologie-Blogger des Daily Telegraph nach einem Test die volle Punktzahl für Janes Innovation vergab, war Sugru innerhalb von sechs Stunden vergriffen. In den darauffolgenden zehn Stunden landeten weitere 2000 Vorbestellungen in der Inbox – und mit ihnen kamen die Investoren. Sechs Monate später, im Sommer 2010, konnte das Team von Sugru mit einem gefüllten Lager und einem richtigen Webshop seinen Markteintritt realisieren. Inzwischen hat Jane mit mehr als einer Viertelmillion Kunden in knapp 140 Ländern ein stabiles, validiertes Businessmodell vorzuweisen.

Wie das Beispiel von Sugru zeigt, führt für Startups der Weg auf den Markt vor allem über das Netz und das Netzwerk, eine Mischung aus Fangemeinde und potenziellen Abnehmern, die in Massen und mit Wohlwollen das neue Angebot testen und persönlich, per Twitter oder Facebook Feedback geben. Denn wo zu Beginn kaum mehr ist als eine Idee in den Köpfen der Gründer, ist diese Art der Kommunikation der erste Schritt, der die Geschäftsidee zum Leben erweckt. Sich zu trauen, ein gerade „lebensfähiges“ Produkt, also ein Produkt mit den grundlegendsten Eigenschaften und nichts darüber hinaus (im Englischen als „Minimum Viable Product“ bekannt), auf den Markt zu geben, ist eine dieser Startup-Tugenden, die aus einer Not entstanden und inzwischen zu einem Baustein der Startup-Kultur geworden sind.

Flexibel bleiben: Bedürfnisorientierte Hierarchien

Anpassungsfähigkeit ist eine der wichtigsten Tugenden von Startups. So haben erfolgreiche Startups früh gelernt, schnell in Entscheidungen und flexibel in der Umsetzung zu werden. Der Druck aus dem Umfeld und das kontinuierliche Wandern am finanziellen Abgrund, weil jeder Fehlschlag der letzte sein könnte, sorgen für eine hohe Agilität, für dauernde Reflexion und Reaktion auf das, was man von allen Seiten an Input bekommt. Schnelle Test- und Entscheidungszyklen und hohe Informationsintensität sind also schlicht überlebenswichtig.

Wer ein Startup gründet, wird daher möglichst weder seine Strukturen und noch viel weniger seine Hierarchien in Stein meißeln wollen. Da man sich als Startup nur im engen Bezug zum Markt etablieren kann, ist es eben dessen „unsichtbare Hand“, die der schottische Ökonom Adam Smith als Metapher für das Konzept der andauernden Selbstregulierung des Marktes erfunden hatte, die die Abläufe innerhalb von Startups lenkt. Priorisierung und die Aufteilung von Aufgaben und Verantwortungsbereichen werden allein auf den Erfolg am Markt ausgerichtet. Die gemeinsam erarbeitete Mission ersetzt den Chef, die Aufgabenbereiche verteilen sich dauernd neu entlang der Verfügbarkeit und der Fähigkeiten der Personen – und nicht entlang von Organisationsdiagrammen oder Titeln auf Visitenkarten. Dazu kommt, dass mit der Veränderung der Position am Markt oftmals auch die Jobs und Verantwortungsbereiche der einzelnen Gründer und der ersten Mitarbeiter sich verändern und in der Regel immer komplexer werden.

In Startups haben verrückte Titel eine Daseinsberechtigung

Auf der Visitenkarte von Peter Vesterbacka (Angry Birds) steht Mighty Eagle.
Auf der Visitenkarte von Peter Vesterbacka (Angry Birds) steht Mighty Eagle.

In Zeiten des Internets spielt das Wissen über Finanzbuchhaltung, Marketingstrategien, Betriebswirtschaft oder Logistik im ersten Jahr der Gründung eine weitaus geringere Rolle als Fähigkeiten wie Netzaffinität, ein Talent fürs Texten, abstraktes Denken, sympathisches Netzwerken oder die Gabe für schnelle Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Das erklärt auch verspielte Titel wie Chief Revolutionary Officer, Intergalactic President oder Head of Business Magic, die in manchen Startups zu finden sind. Auf der Visitenkarte von Rand Fishkin, Gründer von SEOmoz aus Seattle, steht Wizard of Moz und auf der des finnischen Rovio-Gründers Peter Vesterbacka – bekannt durch das Spiel Angry Birds – steht Mighty Eagle. Was soll man auch sonst schreiben, wenn man jeden Tag eine andere Aufgabe hat?

Erfolgreiche Startups sind hervorragend organisiert.

Um allen Missverständnissen vorzubeugen: Erfolgreiche Startups sind dennoch nicht struktur- oder hierarchielos. Im Gegenteil. Die Hierarchie entsteht allerdings bedürfnisorientiert, wird in der Regel nicht oder nur geringfügig formalisiert und bleibt dynamisch. Was wie organisierte Anarchie klingen mag, sollte eher als eine Art Hierarchiekarussell verstanden werden. Abhängig von den gemeinsam festgelegten und sich wandelnden Prioritäten wird derjenige sich vorübergehend an die Spitze des Teams setzen, der für das jeweils aktuell wichtigste Thema die größte Expertise mitbringt und auch bereit ist, die anderen durch das unbekannte Gebiet zu leiten. So wandert in einem typischen Internet-Startup die inhaltliche Führung über die Zeit von der Konzeption der Idee hin zur technischen Umsetzung. Nachdem oft zunächst die Webentwickler das Ruder des jungen Unternehmens in der Hand haben, setzt sich schließlich das Community Building an die Spitze des Projektes, bis auch hier erste Erfolge sichtbar werden und dann die Gewinnung zahlender Kunden die Führung übernimmt.

Die Motivation des Einzelnen zur Höchstleistung im Startup-Konstrukt ist die Anerkennung. Und die bedeutet Einflussnahme. Das ist eine äußert effektive, dabei aber positiv wahrgenommene Form der Konkurrenz, denn die Erweiterung des Einflussbereiches des Einzelnen im gleichberechtigten Team funktioniert nur dann, wenn alle anderen es zulassen. Das wiederum ist nur möglich, wenn alle überzeugt sind, dass es die gemeinsame Unternehmung weiterbringt. Ein gutes Argument ist da sehr viel mehr wert als eine rein auf Leistungen aus der Vergangenheit aufbauende Hierarchie.

Durch Knowledge Sharing zu mehr Profit

Die kulturellen Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Startups werden auch noch an anderen Stellen deutlich. Und wiederum gilt: Was zunächst aus wirtschaftlichen Zwängen heraus geboren wurde, kann durchaus den Durchbruch am Markt bedeuten. So war es auch bei myboshi. Das 2009 gegründete Startup verkauft selbst gehäkelte Beanies – eng sitzende Mützen, wie man sie oft auf dem Kopf von Skatern und Snowboardern entdeckt. Und weil das Produkt so simpel wie schön ist, ist es vor Nachahmern nicht sicher. Eine Strickanleitung im Netz, und schon kann jede Hausfrau und jeder gelangweilte Student einen eigenen Mützen-Webshop eröffnen und zum direkten Konkurrenten werden. Nun ist es für Startups alleine schon aus Mangel an Möglichkeiten keine Alternative, solcherlei Umtriebe mit Nachdruck zu bekämpfen. Also entschied sich myboshi einfach, das genaue Gegenteil zu tun, und rief seine Fans ausdrücklich zum Nachmachen der kultigen Kopfbedeckung auf.

Mit dem Fokus darauf, ihre Marke zu stärken, betreiben die Gründer proaktives Knowledge Sharing, frei nach dem Motto „Tue Gutes, indem du darüber sprichst“. Nachdem die zwei Gründer Thomas Jaenisch und Felix Rohland aus Zufall häkeln gelernt hatten und ihre Erzeugnisse sehr erfolgreich an junge Hipster und ältere Damen gleichermaßen verkaufen konnten, bekamen sie das Angebot eines Verlages, ein Buch über die Mützenhäkelei zu veröffentlichen. Fast ohne zu zögern entschieden sie sich, tatsächlich alle ihre Karten auf den Tisch zu legen und ihr Wissen über Wolle, Designs und Herangehensweise mit der Welt zu teilen. Sie begannen damit, ihr Geschäftsmodell entsprechend anzupassen: Sie stellten Starter-Kits aus geeigneter Wolle, der richtigen Nadel und der idiotensicheren Anleitung zum Nachhäkeln einer Mütze für die Hälfte des Preises zusammen, den ihre Mützen im Handel kosteten – und senkten damit die Hürde zur Nachahmung ihrer Produkte noch weiter ab.

myboshi: Die DIY-Community erfolgreich umgarnt.

Mit der Produktion und Distribution von kleinen myboshi-Etiketten ermöglichen sie zusätzlich, dass jeder das mittlerweile bekannte Label an die selbst gehäkelte Mütze nähen kann, damit diese dem Original so ähnlich wie möglich sieht. Was sich wie wirtschaftlicher Selbstmord anhört, ist die Basis für den Erfolg von myboshi. Auf diese Weise können sie nicht nur auf der Mützenwelle mitsurfen, sondern auch den sich ausbreitenden Trend des DIY – Do-It-Yourself – mit dem ausgeprägten Markenbewusstsein vieler junger Menschen verbinden. Die Rechnung ging ab dem ersten Tag auf. Mit der Erweiterung des Geschäftsmodells um die gesamte Wertschöpfungskette rund ums Häkeln stieg nicht nur der Umsatz – übrigens auch bei den Mützen selbst – kontinuierlich, sondern auch die Fangemeinde wurde um die wachsende Gruppe der „Selbermacher“ erweitert und ein neuer, bereits existierender und größerer Markt erobert.

Auch das ist übrigens typisch: Startups richten sich zu Beginn eher selten an den anonymen Massenmarkt. Im Gegenteil: So ein Vorgehen könnte sich zu Anfang als Falle erweisen. Wer schnelle Erfolge braucht, muss sich eher darauf konzentrieren, die starken Wünsche einer kleinen Gruppe von Menschen zu bedienen, anstatt zu versuchen, allen alles zu bieten – und damit niemanden so richtig glücklich zu machen. Um groß zu werden, kann es sinnvoll sein, bewusst klein zu starten.

Über „New Business Order“

Cover des Buchs „New Business Order“
(Cover: Bureau Hardy Seiler)

Startups haben angefangen, etablierte Unternehmen aufzumischen: durch neue Produkte, Prozesse und eine Kultur der Offenheit. Klassische Hierarchien kennen sie nicht, sie arbeiten in Netzwerken, sind nah am Kunden, flexibel und einfallsreich. Sie erobern neue Märkte und nutzen die Chancen, die die Großen verschlafen. Von ihren Ideen profitieren wir alle. Das Buch „New Business Order – Wie Startups Wirtschaft und Gesellschaft verändern“ zeigt mit vielen Beispielen, wie man die Evolution der Arbeitswelt als Chance begreift – und diese nutzt.

Über die Autoren

lena-schiller-clausenLena Schiller Clausen Jahrgang 1980, ist Unternehmerin, Beraterin, Dozentin und Rednerin zu Fragen der Veränderungen in der Arbeitswelt. Als Mitgründerin und ehemalige Geschäftsführerin des betahauses Hamburg ist sie eng mit der Coworking-Community und Startup-Szene vernetzt. Ihre Erfahrungen nutzt sie als Beraterin für Transformationsprozesse arrivierter Unternehmen.

christoph-giesaChristoph Giesa Jahrgang 1980, ist Strategieberater und Autor. Er beschäftigt sich mit gesellschaftlichen Veränderungen und deren Auswirkungen auf Wirtschaft und Politik sowie mit der Gestaltung von Schnittstellen zwischen alter und neuer Wirtschaftsordnung. Als Kolumnist schreibt er für das politische Feuilleton des Deutschlandradios und das Debattenmagazin The European.

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1 Reaktionen
Sven
Sven

Mich würde vielmehr die Frage interessieren, was Startups SCHLECHTER machen als "etablierte Unternehmen"? Könntet Ihr das nicht mal thematisieren?

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