Interview

CDO der Otto Group: „Digitale Transformation ist keine Magie“

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Ich weiß nicht, ob Kreativität hier der richtige Maßstab ist. Wir differenzieren uns in Sachen Kundenbindung sehr stark über ­Service und persönliche Erreichbarkeit. Das könnte man ­zumindest als ungewöhnlich einstufen, immerhin macht es fast kein großer E-Commerce-Player da draußen. Und die, die es versuchen, kriegen es nicht hin.

t3n: Wie muss ich mir das vorstellen?

Wir setzen neben dem Selfserviceaspekt, der ja die Stärke der digitalen Plattformen ist, ganz stark auf persönliche ­Betreuung. Das können wir besser als andere, immerhin greift unser Kunden­service auf die jahrzehntelange Erfahrung im Otto-Versand zurück. Wir können es uns sozusagen leisten, guten Service zu ­bieten. Bei uns erreichen Sie nach wie vor Menschen, egal ob es um Fragen zum konkreten Bestellprozess oder eine ­detaillierte Beratung zu komplexen, technischen Produkten oder Möbeln geht. Wenn Sie bei Otto.de eine Waschmaschine kaufen, kommen zwei Leute, schließen sie an und nehmen direkt auch das Altgerät mit. Darauf bekommen wir viel positives Feedback. Und natürlich ist das eine Form der Differenzierung, auch, wenn es vielleicht weniger bahnbrechend klingt, als eigene Filme und Serien zu ­produzieren.

t3n: In dieser Richtung ist also nichts geplant?

Aktuell nicht, nein.

t3n: Aber ob das ausreicht, um gegen Amazon eine Chance zu haben?

In jedem Interview werde ich gefragt: Haben Sie überhaupt eine Chance gegen Amazon? Natürlich haben wir eine Chance gegen Amazon, natürlich! Wir haben keinen Grund, uns gegenüber den großen Techkonzernen aus den USA oder China in den Staub zu werfen. Diese Tendenz beobachte ich hier in Europa immer wieder. Auch in der Autobranche zum Beispiel, in der ich lange Zeit als Berater gearbeitet habe.

t3n: Was haben Sie dort beobachtet?

Erst können alle vor lauter Kraft kaum laufen: Wir haben die tollsten Produkte der Welt! Und dann baut Google auf einmal ein Auto und sofort schreien alle: Hilfe, Hilfe, morgen sind wir tot. Ich glaube, das ist viel zu fatalistisch. Digitale Transformation ist doch nichts Magisches, was nur einige wenige Eingeweihte können. Wofür man ins Silicon Valley pilgern muss, um sich erleuchten zu lassen. Es ist vielmehr genau wie bei jedem anderen Vorhaben: fünf Prozent gute Idee, 95 Prozent konsequente Umsetzung. Warum sollten wir das nicht können?

t3n: Gibt es Dinge, die die Otto Group besser kann?

Wir funktionieren grundlegend anders als die Techgiganten aus China und den USA. Die Otto Group ist seit 70 Jahren ein Familien­unternehmen. Als ich hier angefangen habe, war ich überrascht, wie lange viele der Kollegen schon im Unternehmen sind, es gibt eine unglaubliche Loyalität. Und zahlreiche, über viele, viele ­Jahre etablierte Lieferanten­beziehungen. Diese DNA, ich ­formuliere es mal etwas klischeehaft, des werte­orientierten, soliden ­Hamburger Kaufmanntums, die differenziert uns – auch in den Augen der Kunden. Aber man muss ehrlich sein: Das ­differenziert nur dann, wenn man in Sachen Convenience, Angebot oder Preis auch wettbewerbsfähig ist. Ausschließlich auf Werte zu setzen, funktioniert nicht. Aber als Sahnehäubchen können sie extrem stark sein.

t3n: Ist die Otto Group noch ein Handelsunternehmen oder schon ein Techkonzern?

Wir sind ein Handels- und Dienstleistungskonzern, in dem ­Technologie eine immer größere Rolle spielt. Aber unsere Wurzeln liegen ganz klar im Händlertum. Was gut ist: Händler sind ­Trüffelschweine für Chancen. Ein guter Händler ist im besten ­Sinne opportunistisch. Diese DNA hilft durchaus.

Dass die Otto Group, bei allem Bewusstsein für ihre ­Tradition, sehr konsequent an der digitalen Transformation arbeitet und ihre DNA dabei auch ein Stück weit neu ­codiert, ist kein Geheimnis. Es gibt kaum eine Konferenz zu dem Thema, bei der nicht jemand aus dem Konzern auf der Bühne sitzt. Otto ist sein bester eigener Showcase.

t3n: Hand aufs Herz, was hat bisher nicht gut funktioniert?

Das Schwierigste ist tatsächlich die Veränderung der Kultur. Dass sich ein Geschäftsmodell ändert, dass andere Fähigkeiten gebraucht werden und so weiter, das ist zwar auch anstrengend, aber das kriegt man hin. Wirklich heftig ist allerdings, wie sehr man die Art und Weise, wie man arbeitet, anpassen muss. Ganz viele Dinge, die früher etabliert waren, weil sie so funktional und erfolgreich waren, die gehen nicht mehr.

t3n: Was zum Beispiel?

Etwa das Aufbrechen von Silos. Wir fragen uns, wo können wir auf technologischer Ebene Strukturen vereinheitlichen, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Wie kommen wir schneller zu besseren Entscheidungen? Wie erzeuge ich einen Wettbewerb der Ideen? Oder ­Hierarchien: Ganz ohne geht es selbst in den fortschrittlichsten ­Startups und Techkonzernen nicht. Aber sie werden ganz anders gelebt als früher, es gibt eine völlig andere Kultur von Speakup und Querdurch und so weiter. So eine neue Kultur des Miteinanders übt man nicht in fünf Minuten ein, das ist ein langer Weg, immer bergauf. Und unterwegs gehen Leute verloren, weil sie Angst kriegen. Wandel macht immer auch Angst.

t3n: Hat Otto viele Leute verloren?

Nein, wir haben ziemlich wenige Leute verloren. Auch das gehört zur DNA von Otto: Wenn wir merken, dass jemand nicht mitkommt, nehmen wir uns die nötige Zeit. Weil wir daran ­glauben, dass unsere Leute die richtigen Leute sind. Aber es ist an­strengend. Und wir haben natürlich auch die eine oder andere Autobahnausfahrt verpasst.

t3n: Welche denn?

Zalando etwa wäre, wenn wir aggressiv genug gegengesteuert hätten, heute vielleicht nicht so groß. Die Otto Group hat damals mit Mirapodo einen ganz ähnlichen Ansatz verfolgt, dabei aber auf Fremdkapital verzichtet und deutlich weniger Marketing betrieben. Das hat die Entwicklung zu stark ausgebremst. Mit About You haben wir dann von Anfang an in anderen Größen­ordnungen gedacht.Strategisch unklug war wohl auch Michael Ottos Entschluss im Jahr 2000, nicht, wie von Jeff Bezos angeboten, 100 Millionen US-Dollar in Amazon zu investieren …
Er hatte damals gute Gründe für die Entscheidung. Aber klar: Vielleicht wäre dann alles ganz anders verlaufen. Letztlich bringt es aber nichts, ausgiebig über diese Themen nachzudenken. In Summe hat es gut genug geklappt: Wir sind noch da. Wir sind groß, wir wachsen und wir verdienen Geld.

t3n: Herr Klauke, danke für das Gespräch. 

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