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Interview
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Die Frau hinter Xing und Kununu: Petra von Strombeck über Krisenmanagement und Leadership

New Work SE? Ach so, Xing und Kununu! Die Berufsplatt­formen sind die wichtigsten Marken des S-Dax-Konzerns. Wie sich Recruiting verändert, erklärt CEO ­Petra von Strombeck im Interview.

9 Min. Lesezeit
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(Abbildung: New Work SE)

Gleich zu Beginn des Zoom-Interviews outet sich Petra von ­Strombeck (51) als bekennende Videokonferenzhasserin. Dafür wirkt sie beim Call aus dem heimischen Wohnzimmer ausgesprochen gut gelaunt. Nach Stationen bei Lotto24, Tchibo und Sky ist von ­Strombeck seit Ende Mai 2020 Vorstandsvorsitzende des Hamburger Unternehmens New Work SE, das neben weitläufig bekannten Marken wie dem Businessnetzwerk Xing mit 19 Millionen Mitgliedern und der Arbeitgeberbewertungsplattform ­Kununu auch B2B-Services wie Prescreen oder Honeypot betreibt. Der Spezialist für Berufsnetzwerke und Recruiting hat 2019 einen Jahresumsatz von rund 270 Millionen Euro erzielt. Hauptaktionär des börsennotierten Unternehmens ist das ­Medienhaus Burda. Trotz Mitgliederzuwachs haben die Coronakrise und die Verwerfungen auf dem Arbeitsmarkt auch bei New Work Spuren hinterlassen.

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t3n: Frau von Strombeck, Ihr Unternehmen trägt schon das Schlagwort New Work im Namen, wie sieht es denn damit bei Ihnen im eigenen Laden aus?

Petra von Strombeck: Wir versuchen natürlich, auch und gerade bei uns tagtäglich New Work zu leben. Im Kern konzentrieren wir uns auf das Thema Kultur – unser Anspruch ist es, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Umfeld zu bieten, in dem sie sich entfalten können, Dinge tun, die ihnen etwas bedeuten – und das in einem Umfeld, das zu ihnen passt. Wir nehmen jeden ernst und streben ein Verhältnis auf Augenhöhe an. Auch deshalb steht bei uns der Aspekt der Transparenz ganz oben auf der Liste. Vor drei Jahren haben wir etwa unternehmensweite ­Gehaltstransparenz eingeführt. Jetzt optimieren wir jedes Jahr das Modell und die ­Prozesse, um noch mehr Transparenz und vor allem einen Dialog auf Augenhöhe zu schaffen – zwischen denen, die ihr Gehalt verhandeln und den Führungskräften.

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t3n: Gehaltstransparenz – was bedeutet das konkret?

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Wir veröffentlichen die „Salary Ranges“ der jeweiligen Job­gruppen und machen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei auch transparent, wie sie im Peer-Vergleich eingeordnet sind. Das Thema Gehaltstransparenz verstehen wir dabei als einen Indikator für eine gewisse Reife der Organisation. Mit dieser Offenheit wollen wir gewährleisten, dass Gespräche mit Vor­gesetzten auf Augenhöhe verlaufen, und sich gute Leistung bezahlt macht.

t3n: Was tun Sie darüber hinaus für mehr Transparenz?

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Dem Gedanken größtmöglicher Transparenz folgen wir zudem bei der wöchentlichen Veröffentlichung eines kurzen Vorstands­interviews. Hier ordnen wir in Zeiten von Corona die wichtigsten Geschehnisse und Projekte ein. Hinzu kommen Beiträge aus den unterschiedlichen Units. Ein weiteres, teils durchaus kraft­volles Tool ist unser Mood-o-Meter, über das Mitarbeiter anonym Fragen posten – und hoch oder runter voten können; die Mitarbeiter entscheiden also demokratisch, welche Fragen für sie am wichtigsten sind, und zu diesen nimmt der Vorstand regelmäßig Stellung. Als zusätzliche Formate planen wir virtuelle Allhands, um unsere Mitarbeiter durch diese Coronaphase zu begleiten und auch ohne regelmäßige persönliche Treffen unsere Unternehmenskultur lebendig zu halten.

t3n: Sie sind ja selbst erst direkt zur Coronakrise bei New Work ­gestartet …

Ja, ein Träumchen. Ich habe meine CEO-Tätigkeit aus dem Home­office heraus aufgenommen. Das war schon sehr speziell. Gerade, da ich so ein People-Typ bin und sehr viel Energie aus dem direkten Austausch mit Menschen ziehe. Glücklicherweise hatte ich bereits im Januar 2020 mein Onboarding gestartet und konnte noch physisch durch alle Bereiche touren. Ich habe alle Standorte besucht – von der iberischen Halbinsel über Wien bis ­München – und konnte die Menschen und auch die unterschiedlichen ­Kulturen der Büros kennenlernen.

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t3n: Was war Ihr größtes persönliches Learning dabei?

Es wurde mir ganz persönlich noch klarer als zuvor schon, wie viel Energie mir Begegnungen, Diskussionen, der echte Kontakt mit Menschen gibt. Zweitens erleben wir ein irres Tempo der ­Veränderung. Wir hätten uns ja sonst noch Jahre über das ­Thema Flexibilisierung der Arbeitsmodelle unterhalten, und jetzt ist sie hier. Durch Druck von außen. Das kann man natürlich aktiv ­nutzen.

t3n: Haben Sie einen Tipp für andere Führungskräfte, was ­Krisenmanagement angeht?

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Ich habe keinen Geheimtipp im Ärmel, aber heute gelten mehr denn je sechs Dinge: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation und Menschen, Menschen, Menschen. Da uns dieser so wichtige persönliche Draht gerade fehlt, sollte man in jeder Video­konferenz erst einmal genauer hinschauen und sich die Zeit nehmen, herauszufinden, wie es meinem Gesprächspartner eigentlich geht. Sonst neigt man dazu, die Dinge einfach abzuarbeiten, und die so wichtige Nähe zu den Mitarbeitern geht komplett verloren. Gerade in einem Krisen­szenario, wo es zum Teil auch um harte Businessentscheidungen geht, kann man gar nicht genug mit jedem Einzelnen kommunizieren.

t3n: Harte Businessentscheidungen mussten Sie auch bereits treffen. Sie wollen 16 Millionen Euro einsparen.

Wir sparen, um in unser zukünftiges Wachstum zu ­investieren. Es geht um eine Portfoliosteuerung, bei der wir Bereiche, die von der ­Krise stark betroffen sind, zurückgefahren haben, um wachstums­trächtige ­Bereiche noch stärker zu fördern.

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t3n: Wo investieren Sie?

Wir entwickeln unseren B2B-Bereich weiter, wo wir den HR-­Abteilungen moderne, digitale Recruiting- und Employer-­Branding-Lösungen bieten. Im Fokus steht hier künftig noch stärker als bisher etwa unsere Marke Prescreen mit Sitz in Österreich. Wir sehen weiterhin bei ­Kununu große Wachstumsfelder, etwa bei den Workplace Insights. Last but not least arbeiten
wir gerade sehr intensiv an der Weiterentwicklung unserer ­Marke Xing.

„Kauf-mich-Buttons wird man bei uns nicht sehen.“

t3n: Für 2021 haben Sie bereits eine neue Strategie angekündigt. Was bedeutet das konkret mit Blick auf Xing?

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Im Laufe des ersten Quartals werden wir uns zu unserer strate­gischen Neuausrichtung äußern, deshalb möchte ich an dieser Stelle nicht zu viel vorwegnehmen. Was ich sagen kann: Wir werden unsere Apps umfassend neu gestalten, um noch relevanter für die Kunden zu werden. Wir wollen der Guide für ihr Berufs­leben sein und den einzelnen Mitgliedern die relevanten Informationen und Kontakte zum richtigen Zeitpunkt liefern. Dazu ­werden wir verstärkt die Vernetzung von Xing und den auf ­Kununu erhobenen Unternehmensbewertungen nutzen.

t3n: Sie haben neue Apps angesprochen. Sie entwickeln auch viel In-House. Entwickler zu rekrutieren, ist sehr ­schwierig – wie machen Sie das?

Ja, das ist eine sehr gefragte Zielgruppe. Wir haben deshalb schon vor vielen Jahren damit angefangen, Entwicklungsstandorte auf der iberischen Halbinsel aufzubauen. Dadurch können wir den Gap schließen, der sich auf anderen Märkten auftut. Unsere Büros liegen in Porto, Valencia und Barcelona in der Nähe von hervorragenden und lebendigen Hochschulen. Damit haben wir engen Kontakt zu einem erstklassigen Talentpool. Inzwischen arbeiten 300 Kolleginnen und Kollegen von uns auf der iberischen Halbinsel. Das bringt uns nicht zuletzt mehr Diversität – und dieses Mehr an Meinungsaustausch und Vielfalt führt auch zu besseren Produkten.

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t3n: Sie haben gerade geschildert, was Sie alles als Unternehmen selbst tun, um den Gap im Entwickler-Recruiting zu schließen. Warum ­haben Sie dann entschieden, ausgerechnet den IT-Jobvermittler Honeypot in Ihrem Portfolio herunterzufahren?

Als wir Honeypot übernommen haben, haben wir zunächst in das Geschäft investiert und Personal aufgebaut. Jedoch mussten wir feststellen, dass das Geschäftsmodell und die Kundenkontakte noch nicht so ausgereift waren, um im Lockdown zu bestehen. Das transaktionale Geschäft, die Bezahlung pro einzelnem „Hire“, hat in dieser Zeit nicht gut funktioniert. Wir glauben dennoch absolut an das Thema IT-Recruiting und an unsere Marke Honeypot. Denn überall werden Techtalente gesucht. Und wir sind darum gerade dabei, ein nachhaltiges Subscription-Modell aufzusetzen.

t3n: Die Eventbranche steht stark unter Druck, das hat auch bei Ihnen im Geschäft Spuren hinterlassen. Jetzt sind Sie auch auf der neuesten Hype-Plattform Clubhouse mit Xing Events vertreten. Können ­virtuelle Events physische ersetzen, auch in monetärer Hinsicht?

Nein, virtuelle Veranstaltungen können echte, emotionale Live-Events nicht vollständig ersetzen. Das müssen sie aber auch gar nicht. Sie sind schlichtweg seit letztem Jahr die einzige Alternative, sich zu Business­themen auszutauschen und zu netzwerken. Wie stark dieses Bedürfnis nach Interaktion ist, zeigt der aktuelle Hype um die genannte App ja gerade. Auch zur Monetarisierung eines virtuellen Events gibt es zahlreiche Möglichkeiten: von Ticketpreisen über Sponsoring-­Einnahmen bis hin zur späteren Vermarktung über Videohosting-Plattformen. Was wir bisher ­sehen: Onlineevents werden sowohl auf Veranstalter- als auch auf Teilnehmerseite angenommen und werden uns wohl neben den klassischen Events auch erhalten bleiben.

Auch interessant: „Top Minds 2020: Diesen Xing-Influencern musst du folgen“

t3n: Im Plattformgeschäft heißt es oft „The Winner takes it all“. Warum glauben Sie, braucht es Xing noch als deutschsprachige Alternative zu Linkedin?

Zum einen ist die New Work SE mehr als Xing, wir haben noch weitere attraktive Marken wie Kununu oder Prescreen. Glaube ich, dass es bei Businessnetzwerken um ein Winner-takes-it-all-Thema geht? Definitiv nicht. Sonst hätte sich Xings amerikanischer Wettbewerber überhaupt nicht halten können. Wir sind mit 19 Millionen Mitgliedern nach wie vor das größte berufliche Netzwerk und wir setzen auf eine zunehmend klar differenzierende Positionierung. Es geht bei uns um echte Kontakte von Menschen. Um authentischen Dialog. Wir wollen keine Plattform für PR-Schaffende und Verkäufer sein. Wenn ich mir die Konkurrenz anschaue, erlebe ich eine anonyme Audience. Ich erhalte zahlreiche Anfragen pro Woche von Leuten, die ich gar nicht kenne. Was mache ich damit? Was habe ich davon? Wer nichts will als diese anonyme Reichweite, wer senden will – gut. Aber die vielen Millionen von ganz ‚normalen‘ Berufstätigen und Mitarbeitern brauchen eine reale Community mit echtem Austausch, relevanten Kontakten und Informationen – und manchmal auch einen neuen passenden Job.

t3n: Linkedin setzt gerade mit seinen Top Voices auf user-­generated ­Content, Xing auf eigenen, redaktionell erstellten­ Content. Warum gehen Sie diesen Weg?

Das ist für uns als Qualitätsmerkmal relevant. Gleichzeitig haben auch wir eine Vielzahl an sorgfältig ausgewählten Insidern, die bei uns publizieren.

t3n: Von Instagram bis Whatsapp werden die sozialen Netzwerke und Kommunikationstools immer mehr zu Shoppingplattformen. Wird Xing auch mehr shoppable?

Ich erlebe das genauso wie Sie. Viele Player sind gerade auf dem Monetarisierungstrip; jede Kontaktanfrage ein Sales-Approach. Wir haben zwar auch ein Advertising-Geschäft, aber das ist historisch nicht so ausgeprägt wie bei unseren Wettbewerbern. Wir setzen bewusst nur sehr dosiert klassische Werbung ein. Kauf-mich-Buttons wird man bei uns nicht sehen.

t3n: Subscriptions sind also und bleiben Ihre wichtigste ­Einnahmequelle?

Ja. Im B2B-Bereich machen wir heute mit unseren Services für HR-Abteilungen in den Bereichen E-Recruiting und Employer-Branding übrigens bereits mehr Umsatz als mit unserem Privatkundengeschäft. Aber in beiden Bereichen setzen wir auf Subscriptions.

t3n: Kununu wird teilweise als ­Bashing-Plattform abgetan, auf der sich letztlich nur Un­zufriedene und Ex-Mitarbeiter auskotzen. Und die HR-Abteilung schreibt dann einen mehr oder weniger geglückten, abwiegelnden Kommentar unter den Post. Wie authentisch kann das alles sein?

In meinem früheren Job bei Lotto24 war ich der größte Freund von Kununu, da es sich als massiver Treiber für Bewerbungen erwiesen hat. Über 50 Prozent der Jobsuchenden schauen heute bei Kununu vorbei, um herauszufinden, ob das Unternehmen zu ihnen passt oder nicht, und rund zwei Drittel aller Bewertungen sind übrigens positiv. Es gibt viele Unternehmen, die sich sehr gut präsentieren, die Kununu als Tool aktiv managen und ihre Mitarbeiter animieren, eine Bewertung abzugeben. Ohne Vorgaben, mit dem Ziel ein repräsentatives Bild des Unternehmens zu zeigen.

t3n: Das Jahr ist noch relativ neu. Eine wirkliche Entspannung ist noch nicht wirklich abzusehen. Wie blicken Sie auf den Arbeitsmarkt?

Die Krise wird nicht morgen vorbei sein. Ich bin verhalten optimistisch, dass wir ab dem zweiten Halbjahr wieder auf einem einigermaßen vernünftigen Kurs sein werden.

t3n: Gilt „verhalten optimistisch“ auch für Ihre Unternehmens­entwicklung?

Wir sind im vergangenen Jahr stabil durch die Krise gekommen. Und das zeichnet sich auch für dieses Jahr ab.

t3n: Glauben Sie, dass nach der Krise Homeoffice und Remote Work bleiben werden?

Umfragen unter unseren Mitgliedern auf Xing zeigen, dass die Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen sich diese Freiheit und Flexibilität nicht mehr nehmen lassen werden. Punkt. Ich ­denke, es wird künftig eine Mischform aus Remote und Präsenzarbeit geben, also ein hybrides Modell. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, einen Added Value gegenüber dem Homeoffice zu schaffen und sich Gedanken zu machen, wie kollaboratives ­Arbeiten künftig organisiert wird. Ich bin absolute Verfechterin von ­Büros, da ich gemeinsame Erlebnisse als die Grundlage einer guten ­Unternehmenskultur erachte. Workshops und gemeinsames Afterwork – darauf kann man nicht verzichten. Für mich ist es ­daher wichtig, attraktive Büros zur Verfügung zu stellen und den Teams Begegnungsstätten zu bieten.

t3n: Attraktive Büros – haben auch Sie selbst da neue Pläne ­geschmiedet?

Wir beziehen voraussichtlich im Herbst in Sichtweite der ­Hamburger Elbphilharmonie neue Flächen. Dabei berücksichtigen wir dann natürlich eine höhere Nutzung des Homeoffices. Wir werden in unserem „New Work Harbour“ darum auf eine flexible Nutzung für hybrides Arbeiten setzen.

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