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E-Food – die Milliarden-Wette: Wie Lebensmittellieferdienste den Markt aufmischen

Die Bestellung von Lebensmitteln und Getränken war lange Zeit das Stiefkind im boomenden E-Commerce. Doch das hat sich geändert. Hohe Finanzierungsrunden und Milliarden­übernahmen sorgen für Aufsehen. Was dahinter steckt.

Von Manuel Heckel
9 Min. Lesezeit
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Der Getränkelieferdienst Flaschenpost wurde Ende 2020 vom Lebensmittelkonzern Dr. Oetker geschluckt. Es kursiert ein Verkaufspreis von einer Milliarde Euro. (Abbildung: Flaschenpost)


Ein Croissant, ein paar Obst-Chips zum Knabbern und eine Limo sind im digitalen Einkaufskorb gelandet – ein bisschen Nervennahrung kann an so einem Homeoffice-Tag ja nicht schaden. Nach dem Klick auf „Bestellen“ tickt die Uhr. Hinter den zugeklebten Scheiben einer ehemaligen Bäckerei im Stadtzentrum wird die Order in Windeseile verpackt. Knapp zwei Minuten nach der ­Zahlung via Paypal ist Fahrerin Pilar schon auf dem gut 2,5 Kilometer langen Weg. Fünf Minuten später biegt sie auf einem Elektrofahrrad um die Ecke. Nur neun Minuten nach dem Klick klingelt es an der Haustür.

Der Weg zum nächsten Kiosk wäre nicht länger gewesen, die Kosten für die Bestellung samt Lieferzuschlag von zwei Euro sind in etwa vergleichbar. Hinter der Blitzzustellung steht das im Frühjahr 2020 gegründete Startup Gorillas. „Unsere ­Mission ist es, allen Menschen in Europa in zehn Minuten Lebensmittel an ihre Haustür zu bringen“, ließ sich Mitgründer Kağan ­Sümer kurz vor Weihnachten zitieren. Da hatte das junge Unter­nehmen ­gerade 44 Millionen US-Dollar von Risiko­kapitalgebern ­erhalten – und eine Expansion im Express-Tempo angekündigt. Auf Berlin folgten Köln und Hamburg, für Amsterdam, Den Haag, Rotterdam, Düsseldorf, Stuttgart und München werden bereits „Bike Crew Member“ gesucht. Mit dem Zehn-Minuten-Liefer­fenster ist Gorillas die Aufmerksamkeit sicher, wenn sie in einer neuen Stadt losradeln.

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Und doch ist das Unternehmen nur eines von vielen ­Beispielen aus der Landschaft der Lebensmittellieferdienste. In den vergangenen Wochen und Monaten häuften sich die Nachrichten über neue Angebote, erweiterte Liefergebiete und satte Finanzierungen. Lange Zeit war die Bestellung von Essen und Getränken das Stiefkind im boomenden E-Commerce. Als zu verwöhnt galten die Kunden, als zu knapp die Margen.

Jetzt, auch bedingt durch die Monate der Kontaktbeschränkungen, scheint der Heißhunger auf die Heimlieferung aber da zu sein. „Wir konsumieren nicht mehr, aber anders“, sagt Christoph Tripp, Professor für Distributions- und Handelslogistik an der Technischen ­Hochschule Nürnberg, „durch die Coronakrise hat sich die Umschichtung von ­offline zu online deutlich beschleunigt.“ Vor der Pandemie hatten sechs Prozent der Verbraucher online Lebensmittel bestellt, Ende 2020 war dieser Anteil bereits auf neun Prozent gestiegen, zeigen Untersuchungen der Unternehmensberatung EY-Parthenon. „Covid-19 hat dem Online-Lebensmittelhandel zum finalen Durchbruch verholfen und auch im Kopf der Konsumentinnen und Konsumenten den Schalter umgelegt“, bilanzieren die Berater.

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Von Flaschenpost bis Frischepost

Das spiegelte sich auch in den Unternehmensmeldungen wider. Die größte Überraschung: Der familiengeführte Konzern Dr. Oetker kündigte im vergangenen November die Übernahme des Getränkelieferdienstes Flaschenpost an – und soll bis zu ­einer Milliarde Euro dafür zahlen. Die konzerneigene Konkurrenz Durstexpress, die ursprünglich als Gegengewicht zu ­Flaschenpost aufgebaut wurde, wird in den Zukauf integriert, der Name wird aufgegeben.

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Kurz vor Weihnachten 2020 berichteten ­Branchendienste, dass die Brauereigruppe Bitburger wiederum über einen ­Einstieg beim Lieferdienst Durststrecke nachdenkt. Edeka nimmt ebenfalls hohe Millionenbeträge in die Hand und baut seine ­Beteiligung an dem niederländischen Lieferdienst Picnic aus, der sich aktuell in Nordrhein-­Westfalen vorarbeitet. Rewe wiederum setzt auf seinen hauseigenen Lieferdienst für die Onlinebestellungen und übernahm parallel die Mehrheit an Durst.de, einem ­digitalen Zusammenschluss von stationären Getränkehändlern. Und ­Amazon, der große Angstgegner der Handelskonzerne, schaltete wieder eine Stufe hoch und strich eine monatliche Abogebühr für seinen Lebensmittellieferdienst Fresh.

Das im Frühjahr 2020 gegründete Startup Gorillas hat in der jüngsten Finanzierungsrunde 44 Millionen US-Dollar von Risiko­kapitalgebern eingesammelt. Das Gorillas-Versprechen: Lieferung in zehn Minuten. (Screenshot: Gorilla)

Dazu kommt eine Vielzahl an Startups, die sich auf den Markt stürzt. Mal ist die Produktpalette neu, mal der Lieferansatz: ­Gorillas, selbst eine Kopie des US-Startups Go Puff, bekommt mit Flink gerade wiederum Konkurrenz in Deutschland. Getnow, das seine Warenkörbe beim Großhändler Metro zusammenpackt, startet zum Jahresbeginn 2021 nach einer Insolvenz mit einem neuen Investor wieder durch. Das Franchisemodell Frischepost schloss Ende 2020 eine Finanzierungsrunde im siebenstelligen Bereich ab – und will in diesem Jahr mehrere Standorte ­erschließen. Die Idee hier: Regionale Landwirte und Lebensmittelproduzenten bringen ihre Waren in ein Verteilzentrum, von dort werden sie mit einem Elektrolieferwagen zum Kunden transportiert.

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Von Groß bis Klein, von Weißbrot bis Weißwurst, von ­durstiger Familie bis Biomarktkunde: Die Bandbreite der ­Angebote und angestrebten Zielgruppen ist enorm. Die regionale Verbreitung dagegen häufig noch überschaubar. In manchen Ballungs­räumen können Verbraucher bereits aus einer Vielzahl von Apps und ­Onlineshops auswählen. In weiten Teilen der ­Bundesrepublik bleiben dagegen weiterhin nur Bofrost oder Eismann, wenn Lebens­mittel in irgendeiner Form bis an die Haustür gebracht werden sollen. Sogar Experten können sich keineswegs fest­legen, wer am Ende Erfolg haben wird. „Das Rennen um den Markt der Zukunft ist noch nicht gemacht“, sagt Lars Hofacker, der den Forschungsbereich E-Commerce im EHI Retail ­Institute leitet, „es hat sich noch nicht endgültig entschieden, wer alles mitspielt oder wer gewinnt.“

Viel Komfort, Wenig Bezahlen

Denn auch wenn die Nachfrage in einem Jahr einen großen Sprung nach vorne gemacht hat – die Herausforderungen bleiben bestehen. Das Hauptproblem: Im Geburtsland von Aldi und Lidl sind die Preise für Lebensmittel gering, die Margen liegen häufig im einstelligen Bereich. Die meisten Verbraucher kommen jeden Tag an einem oder mehreren Supermärkten vorbei. ­Höhere Preise für eine grundlegende Versorgung mit Lebens­mitteln ­werden daher auch bei einer Lieferung nur widerstrebend akzeptiert. Jedes Mehr an Service kostet Geld, das der Kunde ungern bezahlt. Auch bei schweren Gütern ist der Anspruch hoch: „Die Convenience-Erwartung der Kunden inkludiert zumeist eine kostenlose Lieferung, auch wenn die Getränkekisten in den vierten Stock geschleppt werden müssen“, fasst Tripp die Einstellung vieler Verbraucher zusammen.

Wer neu auf dem Markt ist, muss zudem erst einmal ­Kunden auf sich aufmerksam machen. Gorillas wirft zu den Lieferungen einen Schokoriegel gratis und ein handgeschriebenes ­Dankeschön in die Tüte, andere Anbieter setzen massiv auf Weiterempfehlungen oder Werbung in den sozialen Netzwerken. Bis zu einem Massenphänomen ist der Weg jedoch für Neulinge weit. Ein normales Geschäft im Lebensmitteleinzelhandel zählt – im groben Durchschnitt – etwa 1.000 Kunden pro Tag. Dafür müssen viele Fahrer viele Rucksäcke oder Lieferwagen beladen.

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„150 Fahrzeuge auf den Straßen sind auch 150 Werbeflächen.“

Dazu kommt: Im Gegensatz zu Software oder Schuhen ­skalieren Lebensmittellieferungen sehr viel schlechter. Die ­meisten Warenkörbe müssen mühsam in Zentrallagern zusammengestellt werden – und dann in einem möglichst präzisen Zeitfenster beim Kunden ankommen. Denn im Gegensatz zum ­Zalando-Paket können Milch oder Wurst nur schlecht für ein paar Tage beim Nachbarn zwischengelagert werden, weil der Verbraucher gerade nicht zu Hause ist. „Der Lebensmittelzustellhandel kommt auch deswegen schwerer in Gang, weil alle wissen, dass die letzte Meile unglaublich teuer ist. Zwei Drittel der Auftragsabwicklungskosten liegen in der letzten Meile“, sagt Logistikexperte Tripp.

Am Beispiel Flaschenpost, das erst im Jahr 2016 mit dem ­aktuellen Liefermodell startete, lässt sich der Aufwand ­erkennen: Von 24 Standorten bundesweit werden nach eigenen Angaben pro Tag 100.000 Getränkekisten ausgeliefert. Doch pro Lager werden bis zu 150 Fahrzeuge und etwa 350 Mitarbeiter benötigt. Brancheninsider schätzen, dass ein neuer Flaschenpost-Standort mehrere Millionen Euro an Investitionskosten verschlingt. Und als Picnic kürzlich sein drittes Logistikzentrum im Rheinland ankündigte, ging es direkt um eine Fläche von 16.500 Quadrat­metern – und „die größte Vermietung im Düsseldorfer Raum“ im Jahr 2019. Ein Tech-Startup kann mit ein paar Dutzend Mitarbeitern bereits weltweit Umsätze erzielen.

Daher gilt für Startups, satt finanzierte Angreifer oder Branchen­riesen: Die Anbieter müssen kreativ werden, wenn sie mit ihren Liefer­diensten auf lange Sicht Geld verdienen wollen. Eine Wette ist dabei das schnelle Wachstum: Volumen und damit Einkaufsmacht können eine wichtige Rolle spielen. Je mehr Kisten oder Paletten ein Lieferdienst abnimmt, desto größer können die Preisnachlässe sein. Die Alternative: Eigene Marken aufbauen. Bei Flaschenpost sind es etwa die Mineralwassermarken „Klar“ und „Aera“ oder die Biermarke „Glucks“. Dahinter verbirgt sich der Trend des sogenannten Direct-to-Consumer-Geschäfts, kurz D2C. Bei selbst produzierten Produkten ist die Gewinnspanne deutlich größer, weil Zwischenhändler wegfallen. Und zugleich können sie in einer App dem Kunden noch prominenter angeboten werden als in Supermarktregalen.

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Die Grenzen zwischen Produzenten und Händlern verschwimmen dabei zunehmend. In den USA übernahm Konsumgüterhersteller Nestlé im vergangenen Herbst für fast eine Milliarde US-Dollar ­Freshly. Das Unternehmen liefert vorgekochte Fertiggerichte aus – eine Art Essen auf Rädern für die Generation ­Smartphone. Flaschenpost wiederum erweiterte im Heimatmarkt Münster bereits im Sommer sein Sortiment. Neben Getränken lassen sich dort auch frische Lebensmittel und Konserven bestellen. Das Konzept des rollenden Supermarktes dürfte bald auch an andere Standorte gebracht werden – und sicher auch Produkte aus dem Sortiment des neuen Besitzers ­Dr. Oetker enthalten. „Händler versuchen, zu eigenen Marken zu werden – und Marken werden zu Händlern“, fasst EHI-Forscher Hofacker die vielfältigen Bemühungen der Branche zusammen.

Häufig werben die Anbieter auch mit einer digital ­optimierten Routenplanung, die Zeit und Geld sparen soll. Experten wie Wissenschaftler Tripp sehen darin jedoch nur begrenztes Potenzial. Anders steht es um die generelle Kontrolle über die Auslieferung. Die sei zentral, sagen viele Branchenbeobachter. „Logistiker profitieren derzeit vom starken Boom im E-Commerce und sind entsprechend ausgelastet. Gleichzeitig suchen Händler mit eigenen Zustellkonzepten auch die Nähe zum Kunden“, sagt Hofacker. DHL, Hermes und Co. sind schon durch die generelle Zunahme an verschickten Produkten an der Kapazitätsgrenze. Die komplizierte Zustellung von frischen oder empfindlichen Waren lassen sich die Logistiker teuer bezahlen.

Lange Zeit war die Bestellung von Essen und ­Getränken das Stiefkind im ­boomenden E-Commerce.

Zudem machen sich die Lebensmittellieferdienste so abhängig von anderen Dienstleistern. Das birgt ein großes Risiko. ­Koch­boxenversender Hellofresh erlebte das kurz vor ­Weihnachten 2020. Knall auf Fall beerdigte Hermes seine Spezialsparte ­Liefery; und plötzlich fehlte ein wichtiger Auslieferungspartner, zeitgleich zu einem hohen Bestellaufkommen rund um die Feiertage. Das Unternehmen musste seine Kunden daher bitten, ein paar Mal mit ihrer Bestellung auszusetzen, berichtet das Handelsblatt.

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Eine funktionierende Flotte könnte also der Schlüssel für erfolgreiche Lieferkonzepte sein. „Dr. Oetker hat sich mit ­Flaschenpost vor allem ein Auslieferungskonzept zugekauft“, sagt etwa Matthias Steinforth. Er führt eine Agentur für ­E-Commerce und hat das Liefer­portal Durst.de bis zum Exit an Rewe aufgebaut. Auch er ist überzeugt: „Logistik ist der Schlüssel.“ Andere Differenzierungsmerkmale gebe es für Lieferdienste kaum – und wenn, dann seien sie schnell kopierbar.

Auch hier hat sich aber noch keine Strategie klar durchgesetzt. ­Flaschenpost wirbt mit einer 120-Minuten-Lieferung, die im Ansturm des Coronajahres allerdings nicht immer zu halten war. Der Vorteil: Die Kunden bestellen nur, wenn sie auch wirklich zu Hause sind. Der Nachteil: Die Lieferwagen müssen in kurzen Abständen zu den Lagern zurückkehren, um die Kisten für die nächsten ­Fahrten einzuladen – das kostet sowohl Zeit als auch Ressourcen.

Picnic arbeitet sich mit dem „Milchmann“-Prinzip vor: Das heißt, die ­Lieferrouten sind festgelegt, Kunden können sich für einen für sie passenden Tag entscheiden und das Fahrzeug dann auf der App verfolgen. So sollen verlässliche Zeitfenster von etwa einer ­halben Stunde erreicht werden.

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Wer mit Berliner Adresse bei Amazon Fresh sucht, findet ­häufig den Hinweis „Im Moment sind nicht alle Lieferfenster verfügbar“. Beim Rewe-Lieferdienst sind beim Test Ende Januar 2021 noch recht viele freie Zwei-Stunden-Slots in den Folgetagen zu finden.

Der Kunde bleibt König – die Mitarbeiter sind es nicht

Wer als zuverlässiger Lieferant wahrgenommen werden will, muss einen möglichst flexiblen Liefertermin garantieren. Im Wettlauf der Anbieter dürfte also zuerst einmal der Verbraucher profitieren. Die Zahl der Möglichkeiten für die Kunden wird steigen – ebenso wie die Ansprüche an Bestell­vorgang, Warenangebot und Geschwindigkeit. „Der Kunde wird immer verwöhnter“, sagt Hofacker und beschreibt einen möglichen Alltag für Großstadtbewohner: „Erst kommt die Flaschenpost mit Getränken, dann der Onlinesupermarkt für die alltäglichen Güter – und für ganz frische Ware vielleicht noch der Bauer aus der Region mit einer Gemüsekiste.“

Die Lieferdienste müssen dagegen, nun ja, liefern. Mit eigenen Fahrzeugen – egal, ob Kastenwagen oder Elektrorad – kann am ehesten ein zuverlässiges Zustellversprechen abgegeben werden. Dazu kommt die Sichtbarkeit im Stadtbild: „150 Fahrzeuge auf den Straßen sind auch 150 Werbeflächen“, sagt Steinforth mit Blick auf die große Flaschenpost-Flotte. Doch mit eigenen Fahrzeugen steigen natürlich auch die Kosten. Und gleichzeitig steigt auch die Versuchung, die ­Fahrer schlecht zu bezahlen. Denn ­jeder ­gesparte Euro bei der Auslieferung erhöht die Gewinnspanne. Das Risiko zeigt sich ­exemplarisch bei der Erfolgsgeschichte von ­Flaschenpost, auf die immer wieder ein Schatten fällt: Mal sollen im heißen Sommer die Klimaanlagen deaktiviert worden sein, um Sprit zu sparen. Und mal soll an Standorten die Gründung von Betriebsräten behindert worden sein, wie die Gewerkschaft ­Nahrung-Genuss-Gaststätten (NGG) im vergangenen Sommer bemängelte.

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Solche Konflikte dürften gerade die schnell ­wachsenden ­Anbieter über einen langen Zeitraum begleiten. Kurz nach der Bekanntgabe Ende Januar 2021, dass der Anbieter Durstexpress in ­Flaschenpost integriert werden soll, gab es Berichte über massen­hafte Kündigungen an manchen Standorten. Neuling ­Gorillas versucht, bereits in seinen Stellenanzeigen dagegenzuhalten. Angehenden Fahrradkurieren verspricht das Startup gute ­Karrieremöglichkeiten, einen Rabatt auf die verkauften Waren sowie einen Stundenlohn von 10,50 Euro plus Trinkgeldern. Dazu gibt es das Versprechen, dass sich die Schicht auch lohnt, wenn gerade niemand Lust auf Snacks hat: „Die ­Wartezeit wird ebenfalls bezahlt!“

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