Eine eigene Idee zum Leben erwecken, keine Chefs haben, womöglich viel Geld verdienen – die Liste der positiven Assoziationen zum Thema „Gründung“ ist lang. Tatsächlich ist es – trotz aller Vorurteile – auch hierzulande gar nicht so schwer, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Natürlich verschlingt ein Startup erst mal Geld, das irgendwie aufgebracht werden will, und es gibt bürokratische Hürden zu überwinden. Wer eine gute Idee, einen langen Atem und viel Durchsetzungsvermögen mitbringt, hat dennoch gute Chancen – zumindest wird er ausprobieren können, ob das Produkt im Kopf auch im echten Leben einen Markt findet. Dass dabei nicht zwangsläufig das nächste Google oder Facebook geboren wird, versteht sich von selbst, und der langfristige Erfolg hängt von mehr Faktoren ab, als sich auf drei Seiten zusammenfassen lässt. Gerade in der Anfangsphase lohnt es sich aber trotzdem, von anderen Startups zu lernen. Denn die machen nicht nur vieles richtig, sondern auch ganz viel falsch.

Im Folgenden geht es deswegen um die wichtigsten „Startup-Baustellen“ – natürlich ohne Anspruch auf Vollständigkeit und sicherlich sehr subjektiv geprägt. Dafür praxiserprobt und mit dem Wissen, dass man beim zweiten Mal sicher vieles anders (und auch besser) machen könnte – Bertrand Russel wäre stolz.

Nicht umsonst wird immer wieder auf das Team verwiesen, wenn es um die Erfolgsaussichten eines Startups geht. Ja, auch Gründung „is a people’s business“. Ohne ein gutes Team geht gar nichts. „Gut“ heißt dabei vor allem „vielseitig“, so zumindest unsere Erfahrung. Werden unterschiedliche Kernkompetenzen im Gründerteam abgedeckt, muss man weniger Know-how zukaufen, das spart gerade in der Anfangsphase enorm Geld. Ganz besonders gilt das natürlich für Programmierer. Wir haben zwar bewiesen, dass es auch ohne den Techniker im Team geht, würden diesen Fehler aber sicher nicht noch einmal machen. Wer also mit dem Gedanken spielt, demnächst zu gründen: immer schön lieb zu den ITlern im Freundeskreis sein. Nicht nur die Finanzierung wird durch eine klickbaren Website-Dummy deutlich erleichtert.

„Differenzierung“ ist auch das Motto für die Soft Skills – es hilft, wenn mindestens ein Teammitglied ein gewisses Sendungsbewusstsein mitbringt. PR, Networking und Vertrieb sind nämlich dort gut aufgehoben, wo nicht nur im Stillen gewerkelt oder in den Bart genuschelt wird. Außerdem sollten sich die einzelnen Teammitglieder schnell klar machen, dass es Stress, Schwierigkeiten und Meinungsverschiedenheiten geben wird – und dass die Beziehung zu allen Mitgründern das besser aushalten sollte.

Steht das Team, kommt das Geld. Zumindest theoretisch. Praktisch ist das Thema „Finanzierung“ insbesondere in zeitlicher Hinsicht nicht zu unterschätzen. Bis ein seriöser Businessplan (natürlich nicht zu lang, dafür ordentlich recherchiert) erstellt ist, man Investoren gefunden und Verträge gemacht hat, geht erstaunlich viel Zeit ins Land. Wer hier bei Null anfängt (wie wir), darf gut und gerne ein halbes Jahr einplanen, um nicht in Panik zu geraten. In der Zwischenzeit kann der Gründungszuschuss der Arbeitsagentur helfen, die ersten Monate zu überbrücken [1]. Zeit fürs Kino hat man eh nicht mehr und wenn Miete und Abendbrot abgedeckt sind, ist das ja schon mal was. Der bürokratische Aufwand für die Antragstellung ist jedoch relativ heftig und sollte also gegen die Sorge um den Dispo abgewogen werden.

Gerade bei der ersten Gründung tendiert man dazu, einige Kostenpositionen deutlich zu niedrig anzusetzen. Wer privat eher selten mit sechsstelligen Summen hantiert, wird diesen Fehler nachvollziehen können. Tatsächlich ist es jedoch schlau, beim Kapitalbedarf eher noch eine Schippe draufzulegen und ein großzügiges Polster einzuplanen – auch dann, wenn man sich um externe Finanzierung bemüht. Verzögerungen im Projektverlauf sind nie auszuschließen und können mit einer etwas großzügigeren Finanzierung, zumindest für eine gewisse Zeit, komfortabel überbrückt werden. Der Einwand unseres Anwalts, man wolle ja schließlich keine „Micky-Maus-Veranstaltung“, sondern ein seriöses Unternehmen aufbauen, ist also durchaus berechtigt.

Stehen Business Angels für die Finanzierung bereit, liefern sie relevante Kontakte zu ersten Kunden oder Kooperationspartnern in der Regel mit. Praktisch. Das heißt aber nicht, dass man sich nicht auch selber ein umfangreiches und verlässliches Netzwerk aufbauen kann. Wir haben uns von Anfang an mit großer Freude „herumreichen“ lassen. Man zaubere einen ersten Kontakt in die Branche aus seinem eigenen Telefonbuch, bereite sich gut auf den Termin vor und notiere sich alle im Gespräch genannten Namen, um bei diesen Ansprechpartnern weiterzumachen. Unsere Erfahrung ist: Es lohnt sich, jedes Gespräch und jeden Termin mitzunehmen, auch wenn Aufwand und Ergebnis zunächst nicht wirklich in Relation zu stehen scheinen. Man weiß nie, wofür der Kontakt gut ist und welche weiteren Kontakte sich aus den ersten Treffen ergeben.

Gleiches gilt für Partys und Networking-Veranstaltungen. Ein entspanntes Gespräch beim Bier ist oft viel angenehmer, zielführender und damit auch erfolgreicher als der „offizielle“ Weg über das Vorzimmer wichtiger Menschen. OpenCoffee Club [2], Twitnight, thematisch passende Stammtische sowie Kongresse: Gelegenheiten zum Austausch bieten sich zahlreich. Auch wenn die „keine-Feier-ohne-Meier-Mentalität“ nach der vierten Abendveranstaltung in einer Woche anstrengend wird und man mit hämischen Kommentaren der angestellten Freunde rechnen muss – der Aufwand lohnt sich, weil das Forrest-Gump-Zitat mit der Schachtel Pralinen auch auf Events zutrifft: Man weiß nie, was drin ist.

In diesem Zusammenhang ein paar Gedanken zum Thema „Geheimhaltung“: Die extrem zurückhaltende Kommunikation der Geschäftsidee, insbesondere in der Anfangsphase, scheint kein Cashbits-exklusiver Fehler zu sein. Wir treffen immer wieder andere Gründer, die ähnlich kryptisch über ihre Startups sprechen wie wir damals. Natürlich möchte man seine extrem innovative Idee schützen und hat Angst vor Copy Cats. Tatsächlich sollte man jedoch genau abwägen: Hätten wir uns noch ein bisschen früher Feedback von Experten und potenziellen Kunden eingeholt, hätten wir uns ein paar Entwicklungsschleifen (und damit Geld) sparen können. Also (von wirklich patentwürdigen Ideen mal abgesehen): bloß raus mit der Idee. Jedes Gespräch hilft, das Geschäftsmodell noch klarer zu sehen und liefert wertvolle Hinweise. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein vielbeschäftigter Gesprächspartner tatsächlich alles stehen und liegen lässt, um selber eine Idee umzusetzen, von der er gerade erst in Grundzügen gehört hat, ist eher nicht so groß.

Team, Geld, Netzwerk – all dies ist nicht viel wert in einem IT-Startup, wenn nicht irgendwann das Kernstück der technologieorientierten Gründung kommt: die IT, das eigentliche Produkt. Cashbits wurde in Ermangelung eines teaminternen Programmierers (s. oben) mit Hilfe einer Agentur agil und auf Basis von Ruby on Rails entwickelt. Gründungsfehler hin oder her – an dieser Entscheidung ist auch rückblickend nichts zu bemängeln. Dabei ist es durchaus schwierig, pauschale Tipps zur Auswahl geeigneter (Agentur-)Partner zu geben. Letztlich sollten Gründer auf der Basis möglichst offener Gespräche herausfinden, ob Erwartungen, Erfahrungen und Produktvision zusammenpassen. Der Rest ist Bauchgefühl.

Ein Pauschalurteil gibt es hingegen zur Entwicklungsmethodik: Insbesondere für Quereinsteiger oder Gründungsneulinge ist die agile Entwicklung (siehe Artikel ab Seite 126) bestens geeignet. Das Gesamtprojekt wird dabei in viele kleine Einzelteile (Features) zerlegt, die man nacheinander in vorher festgelegten Zeiträumen (so genannten Sprints oder Iterationen) abarbeiten kann. Jede Iteration (die bei Cashbits jeweils eine Woche lang war) wird in einem gemeinsamen Meeting geplant und am Sprint-Ende abgenommen. Baukastenartig bastelt man sich so eine Technologie, die in sich idealerweise jederzeit funktionsfähig und „abgeschlossen“ ist. Je nach Budget und Priorisierung kommen Iterationen und damit Features hinzu. Der große Vorteil dieser Methodik: Im Gegensatz zur klassischen Vorgehensweise, die eine klare Definition von Funktionalitäten, Anforderungen und Layout vor Projektstart vorsieht, bleibt bei der agilen Entwicklung ein Höchstmaß an Flexibilität erhalten. Konzeptioniert wird nur das, was in der nächsten Iteration auch umgesetzt wird. Der sowieso latent überforderte Unternehmensgründer wird so vom Zwang befreit, die finale Platzierung eines Buttons in definierter Farbe bereits fünf Monate vor dessen eigentlicher Programmierung festzulegen – eine Tatsache, die Gold wert ist, wenn man sich parallel mit Bürostühlen, Praktikantensuche und Gesellschafterverträgen beschäftigen muss.

Wer in der Uni mal vom „Black-Socks-Case“ gehört hat, kennt das Cashbits-Vorbild in Sachen Prozessoptimierung. Für alle anderen: Es geht darum, sich im Gründerteam auf die strategischen Kernaufgaben zu konzentrieren und alle anderen Tätigkeiten auszulagern, um den höchstmöglichen Grad an Professionalisierung zu erreichen und die ohnehin dauerhaft knappen Ressourcen für die wichtigsten Themen zu reservieren. Grundsätzlich ist das genau der richtige Ansatz.

Tatsächlich ist es im alltäglichen Wahnsinn einer Unternehmensgründung – zwischen all den erwähnten Bürostühlen und den anderen operativen Banalitäten – gar nicht so einfach, dieser einleuchtenden Regel zu folgen. Da hilft nur die Suche nach guten und erfahrenen Beratern (insbesondere für juristische und alle steuerlichen Themen) und der Versuch, mit Hilfe von altmodischen Hilfsmitteln wie Kalendern, Flipcharts und Listen am Montag alle anfallenden Aufgaben der Woche zu strukturieren. Auch die gemeinsame Festlegung von verbindlichen Deadlines ist wichtig – schließlich muss man sich „ohne Chef“ selber disziplinieren. Daneben lohnt es sich, bereits in einem frühen Stadium der Gründung Zeit und Geld in Betriebsstrukturen zu investieren, die am Anfang vielleicht noch gar nicht notwendig sind, später aber viel Mühe in der Implementierung bedeuten würden. Die Auslagerung der Lohnbuchhaltung gehört genauso dazu wie die auf Skalierbarkeit ausgerichtete Systemarchitektur inklusive automatisierter Kundenverwaltung. Auf 6.000 Seiten gedrucktes Geschäftspapier kann man in einem IT-Startup erst einmal verzichten (und beim nächsten Mal wissen wir das auch), ein professionelles CRM wäre dagegen sicherlich von Anfang an lohnend gewesen, um das Excel-Chaos im Vertrieb zu umgehen.

Vertrieb ist ein wichtiges Stichwort, denn letztlich nützt die beste Vorbereitung nichts, wenn die Welt nicht vom neuen Produkt erfährt. Ist die Entwicklung abgeschlossen, beschleunigt sich der Puls. Der Markteintritt steht unmittelbar bevor. Auch wenn der Schritt in die erstmal gar nicht so große Öffentlichkeit Angst macht – er ist unvermeidbar. Augen zu und durch.

Unsere Empfehlung: nicht totkonzeptionieren, lieber machen. Vielleicht liegt es an unserer Beratervergangenheit, vielleicht an einer unguten Mischung aus Perfektion und Prokrastination – wir hatten auf jeden Fall das Gefühl, den Markteintritt unmöglich ohne ein mehrstufiges, ineinandergreifendes, interdisziplinäres Marketingkonzept wagen zu können (dessen Erstellung uns fast gelähmt hätte). Erst die Erkenntnis, dass Marketing auch platt sein kann, wenn es funktioniert, und dass viele Dinge mit kleinem Team und begrenztem Budget eh nicht umsetzbar sind, hat Erfolge möglich gemacht. Lieber eine banale Maßnahme ordentlich umsetzen als einen unüberwindbaren Berg der Möglichkeiten aufschütten – so oder ähnlich könnte in diesem Zusammenhang das Fazit lauten. Für Cashbits bedeutete das konkret: viel zeitintensive Recherche für einen Kundenverteiler, ein Gewinnspiel, E-Mail-Marketing und Telefonvertrieb. Alles schonmal da gewesen, im Falle eines relativ erklärungsbedürftigen Produkts aber sicherlich keine schlechte Wahl. Wahnsinnig kreativ werden wir dann, wenn wir größer sind…

…und ein Fazit

Wir haben zwei festangestellte Jobs aufgegeben und uns mit viel Schwung, Ehrgeiz, einem Stück Naivität und unglaublich viel Spaß ins Abenteuer gestürzt. Unzählige Erfahrungen und viele Fehler später wissen wir: Die Lernkurve (fachlich, persönlich, ganz generell) wird wohl nie wieder so steil sein. Aber das Abenteuer „Gründung“ auf ein paar Seiten zusammenzufassen? Gar nicht so einfach. So viel gibt es zu beachten, so viel zu tun. Die Tage sind chronisch zu kurz, die Todo-Listen zu lang. Eine innovative Idee ist zwar der Anfang, aber noch lange kein Startup. Finanzierung, Verträge, Menschen, die einem bei der Umsetzung zur Seite stehen. Dann die Technik, ohne die es kein Produkt, also auch keine Kunden und keinen Markteintritt gäbe. Man kann viel richtig machen, aber auch ganz viel falsch. Wie also nur ein Fazit ziehen?

Eines stimmt mit Sicherheit: Gründer müssen jeden Tag unzählige Entscheidungen fällen. Größere, kleinere, überlebenswichtige. Die uninformierten Entscheidungen sind die schlimmsten, aber auch die kommen vor – notgedrungen, weil die Zeit zu knapp ist oder weil man es einfach nicht besser wusste. Es passieren also zwangsläufig Fehler. Vermeiden kann man sie nur, wenn man keine Entscheidungen trifft. Auch keine Lösung. Das heißt also: machen, überprüfen, gegebenenfalls korrigieren. Immer und immer wieder. Das ist wohl die Essenz von „Unternehmertum“. Bertrand Russell wäre stolz.