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Startups & Economy
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Venture Capital & Business Angels: Idee trifft Kapital – Präsentation und Verhandlung

Die Situation zwischen Eigenkapitalgebern und Unternehmensgründern hat fast schon den Charakter interkultureller Verständigungsschwierigkeiten. Durchaus sind Parallelen erkennbar zu Samuel Huntingtons „Clash of Civilizations“ oder diversen „Mars-Venus-Büchern“, die die Brisanz zweier unterschiedlicher Sichtweisen auf den gleichen Sachverhalt zeigen. Bei der ersten persönlichen Begegnung zwischen Kapital und Idee wird gleichfalls offensichtlich, dass zweierlei Welten aufeinander prallen. Grund genug für den Fokus in Teil 3 unserer Serie – damit Kapital und Unternehmen trotz aller Hürden zueinander finden.

9 Min. Lesezeit
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Unser hypothetisches Startup-Projekt hat es geschafft, in Teil 1 der Artikelserie einen professionellen Business-Plan zu schreiben und in Teil 2 die ersten potenziellen Investoren dafür zu interessieren. Mittels Exposé ist der Erstkontakt hergestellt, und es ist ein erster Termin für persönliches Kennenlernen und eine Präsentation vereinbart. Es ist an der Zeit, sich nochmals auf diesen Termin vorzubereiten – denn „einfach so“ und „automatisch“ wird die Verständigung nicht klappen.

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Machen Sie sich die Situation nochmals bewusst: Es treffen Wesen aus zweierlei Universen aufeinander. Beide haben unterschiedliche Blutgruppen und stammen von unterschiedlichen Planeten. Krawatten auf der einen Seite und Basecaps auf der anderen. Die einen denken primär in betriebswirtschaftlichen Parametern und es herrscht nüchternes Renditedenken mit kühler Chancen-Risiko-Abwägung vor. Die anderen denken viel stärker in Ideen und technischer Machbarkeit und es herrscht eine von Optimismus geprägte „can do“-Atmosphäre vor. Deswegen ist die Gefahr relativ groß, dass man sich nicht versteht, dass man aneinander vorbeiredet und dass man zu keiner gemeinsamen Auffassung und Einschätzung der Dinge gelangt. Unterschätzen Sie das nicht!

Wenig aussichtsreich ist es, die unterschiedlichen Positionen zu verleugnen oder auch nur zu ignorieren. Unterschiede zu erkennen, als berechtigt stehen zu lassen, zu akzeptieren und in die eigene Perspektive zu integrieren ist hingegen sogar eine Erfolgsvoraussetzung in der gegenseitigen Verständigung zwischen VCs und Unternehmen. Darüber hinaus ist es von überragender Bedeutung, den kleinsten gemeinsamen Nenner beider Sichtweisen zu finden und in dieser Schnittmenge potenzieller Gemeinsamkeiten nach tatsächlich gemeinsamer Anschauung zu fahnden, denn eine hinreichend gemeinsame Basis ist nun einmal die Grundvoraussetzung für einen Deal.

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Wer sind die eigentlich?

Zunächst einmal ist es keine schlechte Idee, wenn Sie sich ein wenig genauer darüber informieren, wer im Einzelnen Ihre Gesprächspartner sein werden. Bei größeren VC-Gesellschaften ist Ihr Kontaktmann meistens ein „Investmentmanager“ oder ein spezieller Mitarbeiter mit Startup-Kontakt- und Filterungsaufgaben. Fragen Sie ihn ruhig nicht nur nach der vorgesehenen Dauer des Termins und den technischen Voraussetzungen im Besprechungsraum, sondern auch, wer beim Termin dabei sein wird und was der Background dieser Personen ist – also von welchen Voraussetzungen Sie bei speziellen technischen Zusammenhängen oder bei Details der von Ihnen anvisierten Marktnische ausgehen können. Schließlich ist niemanden damit geholfen, wenn Ihrer Präsentation entweder wegen zu vieler Technikdetails der rote Faden verloren geht oder wenn sie nicht weit genug in die Tiefe geht und es an Substanz fehlt.

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Bei ersten Terminen sind meist die Spezialisten der VC-Gesellschaft für bestimmte Technologien noch nicht dabei und Sie haben es zunächst mit Leuten zu tun, die sich einen ersten Eindruck von Ihnen und von Ihrem Projekt verschaffen wollen: Ein oder zwei Investmentmanager und ein oder zwei höherrangige Manager der VC-Gesellschaft. Ziel des Termins ist aus VC-Sicht zunächst, eine Entscheidung darüber treffen zu können, ob und inwieweit man sich in Ihr Projekt vertiefen möchte.

Für Sie bedeutet das: Verschaffen Sie Ihren Gesprächspartnern zunächst einen Überblick über Ihr Vorhaben. Erläutern Sie dabei aber auch, woraus das Besondere, der Wettbewerbsvorteil, die Unique Selling Proposition Ihres Projekts besteht – mit anderen Worten: wie Sie sich von anderen Unternehmen absetzen können. Gleichzeitig sollten Sie die VC-Gesellschaft insgesamt aber keinesfalls unterschätzen. Sie sind erfahren durch die Vielzahl der Fälle, die sie bearbeiten und ihre technischen Spezialisten gehören oftmals zu den Besten des jeweiligen Fachgebietes.

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Sinnvoll ist es sicherlich, wenn Sie Ihre Präsentation von vornherein in logische Einheiten von jeweils 5 bis 15 Charts gliedern. Damit haben Sie auch ad-hoc die Möglichkeit, Ihre „Master-Präsentation“ um einen kurzen Exkurs beispielsweise zur Realisierung „semantischer Funktionen“ in Ihrem Projekt durch bestimmte Mikroformate zu erweitern. Bei der Beamerpräsentation halten Sie solche separaten Präsentationsdateien griffbereit. Beim Ausdruck gehören die „Unterpräsentationen“ in ein eigenes Dokument oder in den Anhang. Das ist wesentlich handlicher als ein 100-Seiten-Konvolut, in dem man erstmal herumblättern muss, um den roten Faden zu finden.

Im Fadenkreuz: Unternehmer!

Allerdings geht es bei diesem ersten persönlichen Termin bei weitem nicht nur um die Fakten aus dem Business-Plan. Auch Ihre (vielleicht brillanten) technischen Lösungen sind nur dann zu diesem Zeitpunkt von Interesse, wenn direkt aus diesen technischen Lösungen ein wichtiges Moment des Business resultiert. Im Regelfall also sind technische Dinge von eher untergeordneter Bedeutung, denn hier geht’s ums Geschäft, um Geld, um Kohle, um Asche, um Profit!

Für das Wohl und das Wehe von Unternehmen (wie natürlich auch von Startups) sind zwei Faktoren gleichberechtigt entscheidend:

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  • Geschäftsmodell und Strategie
  • Die Unternehmer

Nachdem das natürlich jede halbwegs erfahrene VC-Gesellschaft weiß, werden folgerichtig bei diesem Termin auch die Personen eingeschätzt. Sie stehen mitunter sogar ganz oben auf der Liste der VCs, denn über den Businessplan hat man zu diesem Zeitpunkt schon einiges erfahren.

Um es ganz unmissverständlich zu sagen: Sie persönlich stehen jetzt unter Beobachtung! Interessant ist nicht nur, was Sie technisch drauf haben und wie gut Sie in irgendeinem Fachgebiet sind, sondern vor allem auch Ihre Persönlichkeit und Ihre nicht-fachlichen Fähigkeiten und Talente.

Ein paar Fragen, die man sich außerdem stellen wird (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

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  • Ist er Realist oder ein Träumer?
  • Ist er technikverliebt oder will er ein Geschäft machen?
  • Was ist sein wichtigstes und eigentliches Ziel? Geld, Status oder Selbstverwirklichung?
  • Kann er so ein Unternehmen führen?
  • Hat er die Gabe, Menschen zu überzeugen und für sich zu gewinnen?
  • Ist er teamfähig oder Einzelkämpfer?
  • Ist er beratungsfähig oder -resistent (und hält sich für unfehlbar)?
  • Hat er Stehvermögen, auch über ein paar Jahre?
  • Wie reagiert er, wenn mal nicht alles nach Plan läuft?
  • Wie ist sein technischer Background?
  • Wie ist sein betriebswirtschaftlicher Background?
  • Wie ist sein Track Record als Unternehmer?

In Venture Veritas

Lässt man diese Fragen Revue passieren, ist man natürlich versucht, eine optimale „Vorstellung“ zu geben und sich entsprechend den herrschenden Notwendigkeiten zu präsentieren. Schließlich möchte man ja, dass ein Deal zustandekommt, damit man endlich „richtig Gas geben“ kann. Doch abgesehen davon, dass man es vermutlich nicht schafft, eine Rolle wirklich glaubwürdig zu spielen – man tut sich aus mehreren Gründen auch keinen Gefallen damit.

Wenn es nämlich zu einer Kapitalbeteiligung kommt und man gemeinsam mit der VC-Gesellschaft losmarschiert, ist man im Regelfall ein paar Jahre aneinander gebunden und geht miteinander durch dick und dünn. Garantiert wird nicht alles nach Plan laufen. Auch wenn manche Erfolgsstory aus der Zeitung im Nachhinein ganz locker klingt: Was Sie vorhaben, ist ganz sicher kein Spaziergang. Sie werden unter Druck und unter Strom stehen. Sie werden manchmal angeschlagen sein und in den Seilen hängen. Sie werden zusätzlich zum Kapital in vielerlei Hinsicht Unterstützung brauchen: strategisch, betriebswirtschaftlich, technisch, organisatorisch, personell und vielleicht auch mal moralisch. Wohl oder übel fallen Sie spätestens dann aus der Rolle.

Was wäre also gewonnen durch das Schauspielern? Man findet sich in einer Position wieder, die nicht zu einem selbst passt. Der Schuh ist zu lang oder zu kurz, zu breit oder zu schmal oder man hat einfach die falschen Stärken und Schwächen. Ferner wird eventuell auch ein Dissens mit der VC-Gesellschaft offenkundig der – sofern er anfänglich schon bekannt gewesen wäre – vermutlich nicht zu einem Deal geführt hätte. Das mag nicht justiziabel sein, doch ist es trotzdem ein Vorspiegeln falscher Tatsachen, das sicherlich nicht das Klima der Zusammenarbeit zwischen Ihnen und der VC-Gesellschaft fördert.

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So prickelnd man also vielleicht den Gedanken findet, selbst einmal CEO zu sein: Wenn man selbst eher Geek-Eigenschaften hat (im positiven Sinne!), macht man sich eher unglücklich durch ein Versprechen, das man später nicht halten kann und will. Besser ist es deswegen für alle, von Anfang an ehrlich und authentisch zu sein und offen über persönliche Stärken und Schwächen, über Neigungen und über Vorstellungen zu sprechen. Das wird im Regelfall goutiert und Sie tun sich später leichter. Übrigens: Sie können auch authentisch sein, wenn Sie nicht gleich in Ihrem alten Lieblings-T-Shirt auf dem Skateboard in den Besprechungsraum rollen. Unterstreichen Sie nicht die „kulturelle Entfernung“ zu Ihrem Gegenüber. Die andere Seite tut es ebenfalls nicht. Und selbst wenn Sie in Ihrer „Home Community“ gewisse Star-Qualitäten haben und sich dort divenhafte Allüren erlauben könnten – schminken Sie sich das ab. Ausgeprägtes Selbstbewusstsein kommt, wenn überhaupt, später dran. Jetzt müssen Sie sich erst einmal außerhalb Ihrer Community bewähren und Tests nach neuen Spielregeln bestehen. Natürlich müssen Sie sich nicht gerade in einen Anzug zwängen, von dem man Ihnen auf den ersten Blick ansieht, dass Sie ihn nicht zu tragen gewohnt sind. Seien Sie einfach Sie selbst – aber diplomatisch.

Die Feedbacks

War Ihr erster Auftritt erfolgreich, wird es weitere Gesprächsrunden geben. Vermutlich wird in einem nächsten Schritt ein Spezialist der VC-Gesellschaft für eine kritische Technologie oder ein anderes kritisches Moment eingeschaltet, der dann eine vertiefende Überprüfung vornimmt. Sie bekommen vielleicht eine ganze Liste von Fragen, zu denen man sich Antworten wünscht. Im Rahmen dieser Aktivitäten wird es diverse Telefonate, E-Mails, persönliche Treffen etc. in unterschiedlicher Konstellation geben. Wenn das Prozedere abgeschlossen ist und beide Seiten weiterhin miteinander arbeiten möchten, folgt noch die „Due Diligence“, die Unternehmensbewertung und schließlich ein Vertragsangebot, das dann eine Finanzierung vorsieht – im Regelfall über mehrere Runden. Damit befasst sich übrigens der nächste Teil dieser Artikelserie. Dieses ganze Prozedere kann sich mit nicht unerheblichem Zeitaufwand für beide Parteien durchaus zwei bis drei Monate hinziehen.

Vielleicht aber bleiben Sie an dieser Stelle auch hängen und es gibt kein Vertragsangebot, sondern eine Absage. Einmal angenommen, dass Ihr Projekt nicht gerade völlig abwegig ist oder bei Ihrem Projekt lediglich der Wunsch der Vater des Gedankens ist, dann erhalten Sie meistens ein ehrliches und für Sie wertvolles Feedback.

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Ablehnungsgründe sind im Regelfall gute Gründe. Meistens gibt es Mängel im Geschäftsmodell: Irgendein Punkt wird überschätzt oder unterschätzt und die Chancen und Risiken werden anders bewertet als von Ihnen selbst. Das Interessante daran ist, dass VC-Gesellschaften häufig einen tieferen Einblick in Markt- und Branchenstrukturen und Mechanismen haben als Startup-Unternehmer. Denn die VCs haben laufend mit immer neuen Startup-Projekten zu tun und recherchieren außerdem laufend, projektunabhängig und auf eigene Kosten mit erheblichem Aufwand Technologietrends und Märkte. Sie gewinnen außerdem zusätzliche Einblicke, weil oft ehemalige Konzernmanager den VCs als Investmentpartner oder Berater zur Verfügung stehen. Insoweit haben die VCs also oft einen Informationsvorsprung vor den eher technisch geprägten Startups. Wenn Sie also eine Absage bekommen und die Gründe dafür noch nicht wirklich verstanden haben, dann haken Sie ruhig nach. Sie können dabei an wichtige Informationen kommen, die Sie bis dahin noch nicht hatten. Hören Sie sich also ausführlich an, was die Leute Ihnen zu sagen haben. Das kann durchaus interessant, lehrreich, hilfreich und wertvoll für Sie sein. Womöglich hat man einen Haken an Ihrer Idee entdeckt, der Ihnen bisher entgangen ist.

Es gibt darüber hinaus Absagegründe, die mit Ihrem Projekt direkt nichts zu tun haben. Sie können darin begründet liegen, dass sich herausstellt, dass Ihr Projekt einem anderen Beteiligungsprojekt zu ähnlich ist und man Konflikte vermeiden möchte. Vielleicht wurde gerade ein großes Investment in der gleichen Branche getätigt und man möchte – wegen des Wunsches nach ausgewogener Portfolioverteilung – nun lieber wieder zuerst in eine andere Branche investieren. Vielleicht möchte man zuerst in Projekte eines anderen „Investment Stage“ (Seed, Early Stage, Growth) investieren. Vielleicht glaubt man, für die spezielle Technologie, die bei Ihnen verwendet werden soll, der falsche Kapitalgeber zu sein.

Sicherlich ist es sinnvoll, wenn Sie mit mehreren VC-Gesellschaften sprechen. Kontaktieren Sie drei oder vier Gesellschaften, die Sie gut ausgesucht haben. Wenn Sie die Gespräche geführt haben – zunächst einmal egal mit welchem Ergebnis – sollten Sie Bilanz ziehen und in Klausur gehen. Verwerten Sie Ihre Erfahrungen und die Feedbacks. Vielleicht wäre es gut, Ihren Plan zu überarbeiten? Vielleicht müssen Sie eigene Vorstellungen revidieren? In vielen Fällen kann man danach durchaus einen zweiten Versuch riskieren.

Die weiteren Artikel der Serie erscheinen in den nächsten T3N-Ausgaben:
Teil 1 (T3N Nr. 12) Fabeltier Businessplan
Teil 2 (T3N Nr. 13) Elevator, Pitch und Exposé
Teil 3 (T3N Nr. 14) Präsentation und Verhandlung
Teil 4 (T3N Nr. 15) Regeln, Absprachen, Verträge
Teil 5 (T3N Nr. 16) Gemeinschaftsleben
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