Sechs Stockwerke, ein verglastes Atrium, Besucherausweise, Sicherheitskontrolle: Die Siemens-Zentrale am Wittelsbacherplatz in München hat auf den ersten Blick wenig gemein mit den Agenturbüros und Coworking-Spaces, in denen sich die meisten Interviewpartner aus der Digitalszene zu Hause fühlen. Die ­formelle Atmosphäre zerstreut sich allerdings schnell, als Janina Kugel aus dem Aufzug tritt: offener Blick, ein fester Händedruck und ein breites Lächeln. Nicht unbedingt gang und gäbe bei einer Person, die über die Belegschaft eines Weltkonzerns waltet. Die im letzten Jahr hart über Werksschließungen und Stellenabbau verhandeln musste. Und deren Lebenslauf – Studium in Mainz und Verona, Berufseinstieg bei Accenture, 2001 Wechsel zu ­Siemens, Vorstandsmitglied seit 2015 – so geradlinig wirkt, dass man vermuten könnte, diese Frau habe noch nie einen Fehler gemacht.

Ihre Nahbarkeit – und ihr versierter Umgang mit den sozialen Medien – hat Kugel unter Deutschlands Topmanagern ­außer­ordentliche Beliebtheit verschafft. Das Manager Magazin, das Kugel im Dezember zur einflussreichsten Frau der deutschen Wirtschaft kürte, betitelt sie bei dieser Gelegenheit als ­„Popstar im Siemens-Vorstand“. Und in der Tat, das bekräftigt Kugel während des Gesprächs, seien Kommunikation und Dialog als ­Erfolgsfaktor für ­Führungskräfte im digitalen Zeitalter nicht zu unterschätzen: Jeder Kanal berge ganz eigene Potenziale, unterschiedliche Stakeholder zu erreichen, die es auszuschöpfen gelte. Welche Qualitäten braucht eine gute Führungskraft heute sonst noch?

t3n: Frau Kugel, als Klaus Brinkbäumer im Oktober 2018 als Spiegel-Chefredakteur entlassen wurde, hieß es unter anderem, er sei zu weich gewesen, „gebrüllt habe er nie“. Muss ein guter Chef brüllen können?

Janina Kugel: Überhaupt nicht. Man kann auf viele Arten und Weisen eine gute Führungskraft sein. Fragen Sie zehn Leute, was einen guten Chef oder eine gute Chefin auszeichnet, und Sie bekommen zehn verschiedene Antworten. Aber es gibt Dinge, ich nenne sie „Red Flag Behaviors“, die man einfach nicht tun darf. Generell nicht in der Interaktion mit Menschen, und schon gar nicht als ­Führungskraft. Brüllen gehört aus meiner Sicht dazu, genauso, wie jemanden zu erniedrigen oder vorzuführen.

t3n: Haben Sie das in Ihrer Karriere erlebt?

Definitiv. Ich bin mehr als einmal angebrüllt worden, auch vor ­anderen Kollegen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Kritik ist wichtig, nur durch kritisches Feedback lernt man wirklich schnell. Aber doch bitte hinter verschlossener Tür und auf die Sache bezogen.

t3n: Wie haben Sie damals reagiert?

Manchmal – allerdings hatte ich da schon etwas mehr Berufs­erfahrung – bin ich gegangen. Manchmal habe ich mir auch ­einfach im Stillen gedacht: „It tells a story about you, not about me“ – „Das sagt etwas über dich aus, nicht über mich.“ Persönlich gefestigte Menschen haben so ein Verhalten nicht nötig – die Choleriker sind die eigentlich unsicheren, schwächeren Charaktere.

t3n: Als schwach gilt es heute generell, unter Verweis auf den höheren Rang zu führen. Statt zu befehlen und zu bestrafen, sollten Führungskräfte lieber überzeugen und motivieren. Funktioniert Führung auch ohne Weisungskompetenz?

Es gibt Situationen, in denen es klare Anweisungen braucht. Beim Thema Arbeitssicherheit zum Beispiel diskutiere ich mit niemandem darüber, wie er es am liebsten hätte. In Teams müssen die Meinungen und Ideen eingesammelt und diskutiert werden. Aber wenn in einer Gruppe keine Einigung erzielt werden kann, muss letztlich jemand die Entscheidung treffen.

„Früher mussten Chefs ­alles wissen. Dieser Anspruch ist heute utopisch.“

t3n: Auch, wenn dann nicht alle vom Ergebnis überzeugt sind?

Je größer der Verantwortungsbereich wird und je mehr Stakeholder Sie bedienen müssen, desto öfter passiert es, dass Ihre Entscheidungen nur einem Teil gefallen. Da hilft es auch nichts, wenn Sie sie gut begründen können. Den Anspruch, täglich von allen geliebt zu werden, muss man sich als Führungskraft abschminken.

t3n: Gibt es eine Entscheidung, die Sie bis heute bereuen?

Nein. Was nicht daran liegt, dass ich keine Fehler mache. Aber wenn ich wirklich der Meinung bin, dass ich etwas anders hätte lösen müssen, revidiere ich die Entscheidung. Dann sind vielleicht ein paar Stunden oder Tage ins Land gegangen, aber ansonsten passiert in der Regel nichts durch so eine Anpassung. Ob man das Falsche studiert, den falschen Beruf ergriffen oder den falschen Arbeitgeber gewählt hat: Umentscheiden kann man sich zu jeder Zeit. Was Sie nicht revidieren können, ist, wenn Sie Kinder in die Welt gesetzt haben – Gott sei Dank!

t3n: Keine Angst vor Gesichtsverlust, wenn Sie eine Fehl­entscheidung einräumen?

Früher lautete die Maßgabe noch, dass Chefs alles wissen, alles klipp und klar entscheiden müssen. Das entsprach wahr­scheinlich nie der Realität. Aber heute wäre es Unsinn, überhaupt diesen Anspruch zu erheben.

t3n: Warum?

Veränderungen passieren heute so schnell, es gibt unglaublich viele Informationen. Es ist utopisch, anzunehmen, dass eine Einzelperson alle entscheidungsrelevanten Faktoren zusammentragen und auswerten kann. Sie müssen also schon im Vorfeld alle Personen, deren Wissen und Erfahrung zur Entscheidungsfindung beitragen können, in den Prozess einbinden. Und wenn trotzdem ein Faktor unberücksichtigt geblieben ist, wird eben nachträglich angepasst. In agilen Kontexten ist es völlig normal, zu sagen: „Wir probieren das jetzt mal aus, und wenn es nicht passt, dann gehen wir wieder ein Stück zurück.“ Das funktioniert für kleinere und größere Entscheidungen. So lange man klar ­darüber kommuniziert, ist das völlig in Ordnung.

t3n: Erinnern Sie sich an Ihre schwierigste Situation bei ­Siemens?

Die Restrukturierungen im Konzern haben mich definitiv vor ­große Herausforderungen gestellt. Eine meiner schwierigsten Situationen im Job war es, als ich das allererste Mal vor einer ganz großen Werksschließung stand. Die unternehmerische Entscheidung ist getroffen und nun stehen Sie vor ein paar hundert Leuten und müssen ihnen sagen: „Ihr werdet euren Job verlieren.“

t3n: Wie haben Sie sich verhalten?

Im Grunde genommen können Sie sich in so einer Situation nur um absolute Ehrlichkeit bemühen und nichts beschönigen. Das führt sogar dazu, dass die Menschen sich, trotz der Umstände, bei Ihnen bedanken. Im Übrigen ist das natürlich eine krasse Ausnahmesituation. Als schwieriger und frustrierender empfinde ich im Alltag oftmals die täglichen Resistenzen, denen man im ­Change-Management begegnet.

t3n: Was meinen Sie damit?

Seit Jahren arbeiten wir daran, unsere Führungskultur zu verändern, flexibler zu arbeiten, agiler. Und laufen dabei immer wieder gegen Wände in den Köpfen einiger Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte.

t3n: Haben Sie eine Erklärung dafür?

In einem so großen Konzern wie Siemens gibt es neben Menschen, die Lust auf Veränderung haben, immer auch welche, die eher resistent sind. Vor fünf oder zehn Jahren habe ich Change-Management noch viel stärker darüber definiert, diese „Blocker“, wie ich sie nenne, umzustimmen und sie mitzunehmen. Daran kann man sich wirklich aufreiben. Dabei ist es effizienter, die „Veränderer“ zu identifizieren und zu motivieren: Hat man von ihnen genug ins Boot geholt, um einen neuen Weg einzuschlagen, kommt typischerweise Bewegung in die ganze Gruppe – und es gehen auch einige der Blocker mit.

t3n: Was hilft noch, wenn Mitarbeiter sich gegen Neues ­wehren?

Ich versuche beispielsweise, über unterschiedliche Wege zu überzeugen. Nicht jeder im Unternehmen mag mich als Führungskraft, manche identifizieren sich vielleicht eher mit jemand anderem aus dem Vorstand oder dem Management. Also hole ich diese andere Person ins Boot, damit sie für das übergeordnete Ziel wirbt. Oder ich versuche, die Perspektive zurechtzurücken.

t3n: Inwiefern?

Wir sind ein global agierender Konzern, daher weiß ich, dass die Arbeitsbedingungen in vielen Ländern schwieriger sind als hier bei uns. Klar dürfen wir uns beschweren und nach Besserung streben, aber dabei sollte uns bewusst sein, auf welch hohem ­Niveau wir das tun: Wir regen uns über eine Standort­verlegung auf, die unseren Arbeitsweg um vier U-Bahn-Stationen ­verlängert. Darüber kann jemand in Sao Paolo oder Mumbai nur lachen. Manchmal frage ich dann ganz direkt: „Wollen Sie vielleicht mal vier Wochen an einem unserer anderen Standorte ­arbeiten und danach noch mal bewerten, ob das wirklich so dramatisch ist, was ich hier gerade verlange?“

t3n: Gab es solche Widerstände auch, als Siemens das Prinzip des offenen Büros eingeführt hat, zu dem gehört, dass es keine festen Schreibtische mehr gibt?

Ja. Immer. Der Mensch wehrt sich immer erst einmal gegen Neues. Aber es gibt Methoden, um solche Bedenken auszuräumen. Wir haben damals ein Flipchart aufgestellt, auf das jeder schreiben konnte, was er gut findet und was ihn stört, und in gemeinsamen Standups ausgewertet. Nach wenigen Wochen hatten wir so die Grundregeln der Zusammenarbeit im neuen System – Dinge wie „nicht laut telefonieren“ und so weiter – als Team ausgelotet.

t3n: Ein ehemaliger SpaceX-Mitarbeiter hat uns kürzlich das Erfolgsgeheimnis von Elon Musk verraten: Stelle nur Leute ein, die schlauer sind als du selbst. Halten Sie sich auch an diese Maxime?

Dahinter steckt die Idee, dass man selbst nur in einem Umfeld wachsen kann, in dem man herausgefordert wird. Da ist definitiv etwas dran. Trotzdem ist „schlauer“ nicht der richtige Begriff.

t3n: Warum nicht?

„Schlauer“ oder „besser“ muss sich ja auf irgendetwas beziehen. Ich kann bestimmte Sachen besonders gut, andere dafür überhaupt nicht. Es bringt nichts, sich Mitarbeiter zu suchen, die die eigenen Stärken potenzieren – dem Gesamtergebnis hilft das nicht. Eine gute Teamstruktur macht sich vielmehr die Unterschiede zunutze und sorgt dafür, dass Stärken sich ergänzen.

t3n: Womit wir beim Thema Diversity wären, das für Sie ganz zentral ist. Warum eigentlich?

Ist das nicht offensichtlich? Ich bin eine Frau und ich bin schwarz. Damit bin ich ständig in irgendwelchen Situationen „die Einzige“. Und das macht etwas mit einem.

t3n: Was genau?

Diversity-Forscher sprechen hier von Microaggressions, blöden Sprüchen oder sonstigen vermeintlichen Kleinigkeiten, denen man als Teil einer Minderheit in einem Raum ausgesetzt ist. Für die Betroffenen ist das eine große Energieverschwendung. Und eine so unnötige: Denn dass die Menschen verschieden sind, ist doch keine schwierige Erkenntnis. Diversity umfasst schließlich nicht nur Fragen der Geschlechtergerechtigkeit, sondern auch die Anliegen von Menschen anderer Herkunft oder Religion, Menschen mit Behinderung, verschiedenster sexueller Orientierungen und mehr. Selbst unterschiedliche Erfahrungen und Karrieren bringen Diversität. Woran es oftmals fehlt, ist eine inklusive Arbeitsumgebung, in der diese Unterschiede akzeptiert werden.

t3n: Ist Diversity im digitalen Zeitalter besonders wichtig?

Ja, denn die Praxis zeigt, dass Algorithmen das Unconscious Bias ihrer Entwickler, also die unbewussten Stereotype, die die eigene Wahrnehmung verzerren, oftmals fortschreiben. Das ­krasseste Beispiel hierfür, das mir bislang untergekommen ist, ist das des Seifenspenders, dessen Sensor nur auf die Hand von Weißen, nicht von Schwarzen reagiert.

t3n: Das klingt in der Tat furchtbar.

Naja, dieser Seifenspender ist nicht etwa von Rassisten erdacht worden, das war einfach ein Team, in dem alle Entwickler und Tester eine helle Handinnenfläche hatten. Mit verheerendem Ergebnis: Eine signifikante Nutzergruppe wurde ausgeschlossen, was nicht nur zur Frage nach Diskriminierung führt, sondern letztlich auch den Geschäftserfolg schädigen kann. Stellen Sie sich dagegen einen Algorithmus vor, der komplett frei von ­Unconscious Bias ist: In so einem Algorithmus läge ein enormes Potenzial, die Welt besser zu machen – auf viel unkompliziertere Weise, als wenn wir erst jeden seiner Anwender dazu bringen müssen, sich seiner Vorbehalte bewusst zu werden und diese auszuräumen.

t3n: Und der Weg zu so einem vorurteilsfreien Algorithmus liegt in mehr Vielfalt?

Davon bin ich fest überzeugt. Hätte ein Schwarzer in dem Team gesessen, das diesen Seifenspender entwickelt hat, wäre der ­Fehler höchstwahrscheinlich früh genug aufgefallen. Diversity herzustellen, ist aber leichter gesagt als getan: Wir alle neigen dazu, lieber mit Personen arbeiten zu wollen, die uns ähnlich sind. Anderssein erzeugt Reibung, das macht die Zusammenarbeit oft schwieriger.

„Mein Team ist sehr divers. Und ja: Das ist nicht immer ­einfach.“

t3n: Aber es ist doch nachvollziehbar, wenn Menschen versuchen, konfliktfrei im Team zu arbeiten.

Ich rede nicht von Konflikten auf der persönlichen Ebene. Reibung bringt das Team enorm weiter und sorgt für bessere Ergebnisse – so lange sie auf der Sachebene stattfindet. Damit heterogene Teams funktionieren, muss man sich nicht nur die Zeit nehmen, um Diskussionen wirklich auszutragen. Alle Beteiligten müssen zudem zwischen der persönlichen und der sachlichen Ebene ­differenzieren können. Dazu muss man auch mal über seinen Schatten springen. Und das können selbst die Führungskräfte oft nicht.

t3n: Wie funktioniert das in Ihrem eigenen Team?

Mein Team ist sehr divers. Und ja: Das ist nicht immer einfach. Zum Teil wusste ich schon bei der Auswahl: Diese Person wird mich unendlich Nerven kosten. Aber ich wusste eben auch: Der Grund dafür ist, dass sie anders ist als ich und auf Dingen beharren wird, die nicht zu meinen Präferenzen gehören. Also wird es sich lohnen. Und unsere Ergebnisse geben dieser Herangehensweise recht.

t3n: Ihr Team ist für fast 380.000 Mitarbeiter verantwortlich. Wie nutzt es digitale Tools, um im Tagesgeschäft effizienter zu arbeiten?

Seit einiger Zeit gibt es bei uns beispielsweise Carl, eine digitale Assistenz, die HR-bezogene Standardfragen der Mitarbeiter beantwortet, etwa „wo kann ich meine Überstunden einsehen?“ oder „was muss ich tun, wenn ich ein Sabbatical machen will?“. Mitarbeiter können Carl diese Fragen direkt im Intranet stellen, auf Deutsch, Englisch oder Chinesisch. Der selbstlernende Algorithmus wird mit jeder Frage, die er verarbeitet, besser. Im Prinzip ein klassisches Beispiel für die Digitalisierung: Zurzeit sorgt die Assistenz in erster Linie für Entlastung, da sich die Personaler nicht mehr mit Standardfragen beschäftigen müssen, sondern sich beratungsintensiveren Aufgaben widmen können. Doch auf lange Sicht wird Carl auch Jobs ersetzen – wie zum Beispiel Call-Center-Agenten, die uns momentan bei Standardfragen von irgendwo auf der Welt aus helfen.

t3n: Was beschäftigt Sie im HR-Bereich noch?

Bei der Bewerberauswahl testen wir gerade verstärkt Tools, die den Einfluss unbewusster Stereotype reduzieren. Gerade bei der Personalauswahl ist Unconscious Bias ein nicht zu unterschätzen­der Faktor – da sortieren Sie womöglich unbewusst tolle Kandidaten aus, ohne es zu merken. Algorithmen dagegen interessieren sich nicht dafür, ob Sie männlich oder weiblich oder wie alt Sie sind.

Nicht jedes Unternehmen spürt die Notwendigkeit, seine Rekrutierungsprozesse im Hinblick auf Diversität zu überdenken.

t3n: Was halten Sie von Quoten, um den Wandel zu beschleunigen?

Die Länder, in denen es Gleichstellungsquoten gibt, sind weiter, als die, die keine haben. Jahrzehntelange Selbstverpflichtung, zum Beispiel auch in Deutschland, hat zu keiner signifikanten Veränderung geführt. Ich denke, meine Haltung zu dieser Frage ist damit klar.

t3n: Haben Sie eigentlich Ihr eigenes Unconscious Bias im Griff?

Schön wäre es! Es ist hinreißend, wenn meine Kinder mich auf meine eigenen Vorurteile hinweisen. Mein Sohn hat mir letztens von einem neuen Mitschüler berichtet, der zuvor eine deutsche Schule im Ausland besucht hat und jetzt mit seinen Eltern zurück nach Deutschland gezogen ist. „Was macht denn der Vater?“, habe ich ganz automatisch gefragt – und ein entrüstetes „Mama!“ geerntet. „Warum denn der Vater und nicht die Mutter? Schau dich doch mal an!“ Mein Sohn wusste nicht, was die Eltern dieses Schülers machten, es hat ihn null interessiert. Aber ich habe wieder einmal gemerkt, wie leicht es ist, einem Stereotyp aufzusitzen.

t3n: Frau Kugel, danke für das Gespräch.