Interview

Janina Kugel über Leadership: „Ich bin mehr als einmal angebrüllt worden“

(Foto: Dominik Osswald)

Janina Kugel kennt sich aus mit Personalverantwortung: Mit ihrem Team sorgt sie für die knapp 380.000 Angestellten der Siemens-Gruppe weltweit. Im Gespräch verrät sie, was gute Führung ausmacht, wann Teams die besten ­Ergebnisse liefern – und woran sie selbst noch ­arbeiten muss.


Sechs Stockwerke, ein verglastes Atrium, Besucherausweise, Sicherheitskontrolle: Die Siemens-Zentrale am Wittelsbacherplatz in München hat auf den ersten Blick wenig gemein mit den Agenturbüros und Coworking-Spaces, in denen sich die meisten Interviewpartner aus der Digitalszene zu Hause fühlen. Die ­formelle Atmosphäre zerstreut sich allerdings schnell, als Janina Kugel aus dem Aufzug tritt: offener Blick, ein fester Händedruck und ein breites Lächeln. Nicht unbedingt gang und gäbe bei einer Person, die über die Belegschaft eines Weltkonzerns waltet. Die im letzten Jahr hart über Werksschließungen und Stellenabbau verhandeln musste. Und deren Lebenslauf – Studium in Mainz und Verona, Berufseinstieg bei Accenture, 2001 Wechsel zu ­Siemens, Vorstandsmitglied seit 2015 – so geradlinig wirkt, dass man vermuten könnte, diese Frau habe noch nie einen Fehler gemacht.

Ihre Nahbarkeit – und ihr versierter Umgang mit den sozialen Medien – hat Kugel unter Deutschlands Topmanagern ­außer­ordentliche Beliebtheit verschafft. Das Manager Magazin, das Kugel im Dezember zur einflussreichsten Frau der deutschen Wirtschaft kürte, betitelt sie bei dieser Gelegenheit als ­„Popstar im Siemens-Vorstand“. Und in der Tat, das bekräftigt Kugel während des Gesprächs, seien Kommunikation und Dialog als ­Erfolgsfaktor für ­Führungskräfte im digitalen Zeitalter nicht zu unterschätzen: Jeder Kanal berge ganz eigene Potenziale, unterschiedliche Stakeholder zu erreichen, die es auszuschöpfen gelte. Welche Qualitäten braucht eine gute Führungskraft heute sonst noch?

t3n: Frau Kugel, als Klaus Brinkbäumer im Oktober 2018 als Spiegel-Chefredakteur entlassen wurde, hieß es unter anderem, er sei zu weich gewesen, „gebrüllt habe er nie“. Muss ein guter Chef brüllen können?

Janina Kugel: Überhaupt nicht. Man kann auf viele Arten und Weisen eine gute Führungskraft sein. Fragen Sie zehn Leute, was einen guten Chef oder eine gute Chefin auszeichnet, und Sie bekommen zehn verschiedene Antworten. Aber es gibt Dinge, ich nenne sie „Red Flag Behaviors“, die man einfach nicht tun darf. Generell nicht in der Interaktion mit Menschen, und schon gar nicht als ­Führungskraft. Brüllen gehört aus meiner Sicht dazu, genauso, wie jemanden zu erniedrigen oder vorzuführen.

t3n: Haben Sie das in Ihrer Karriere erlebt?

Definitiv. Ich bin mehr als einmal angebrüllt worden, auch vor ­anderen Kollegen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Kritik ist wichtig, nur durch kritisches Feedback lernt man wirklich schnell. Aber doch bitte hinter verschlossener Tür und auf die Sache bezogen.

t3n: Wie haben Sie damals reagiert?

Manchmal – allerdings hatte ich da schon etwas mehr Berufs­erfahrung – bin ich gegangen. Manchmal habe ich mir auch ­einfach im Stillen gedacht: „It tells a story about you, not about me“ – „Das sagt etwas über dich aus, nicht über mich.“ Persönlich gefestigte Menschen haben so ein Verhalten nicht nötig – die Choleriker sind die eigentlich unsicheren, schwächeren Charaktere.

t3n: Als schwach gilt es heute generell, unter Verweis auf den höheren Rang zu führen. Statt zu befehlen und zu bestrafen, sollten Führungskräfte lieber überzeugen und motivieren. Funktioniert Führung auch ohne Weisungskompetenz?

Es gibt Situationen, in denen es klare Anweisungen braucht. Beim Thema Arbeitssicherheit zum Beispiel diskutiere ich mit niemandem darüber, wie er es am liebsten hätte. In Teams müssen die Meinungen und Ideen eingesammelt und diskutiert werden. Aber wenn in einer Gruppe keine Einigung erzielt werden kann, muss letztlich jemand die Entscheidung treffen.

„Früher mussten Chefs ­alles wissen. Dieser Anspruch ist heute utopisch.“

t3n: Auch, wenn dann nicht alle vom Ergebnis überzeugt sind?

Je größer der Verantwortungsbereich wird und je mehr Stakeholder Sie bedienen müssen, desto öfter passiert es, dass Ihre Entscheidungen nur einem Teil gefallen. Da hilft es auch nichts, wenn Sie sie gut begründen können. Den Anspruch, täglich von allen geliebt zu werden, muss man sich als Führungskraft abschminken.

t3n: Gibt es eine Entscheidung, die Sie bis heute bereuen?

Nein. Was nicht daran liegt, dass ich keine Fehler mache. Aber wenn ich wirklich der Meinung bin, dass ich etwas anders hätte lösen müssen, revidiere ich die Entscheidung. Dann sind vielleicht ein paar Stunden oder Tage ins Land gegangen, aber ansonsten passiert in der Regel nichts durch so eine Anpassung. Ob man das Falsche studiert, den falschen Beruf ergriffen oder den falschen Arbeitgeber gewählt hat: Umentscheiden kann man sich zu jeder Zeit. Was Sie nicht revidieren können, ist, wenn Sie Kinder in die Welt gesetzt haben – Gott sei Dank!

t3n: Keine Angst vor Gesichtsverlust, wenn Sie eine Fehl­entscheidung einräumen?

Früher lautete die Maßgabe noch, dass Chefs alles wissen, alles klipp und klar entscheiden müssen. Das entsprach wahr­scheinlich nie der Realität. Aber heute wäre es Unsinn, überhaupt diesen Anspruch zu erheben.

t3n: Warum?

Veränderungen passieren heute so schnell, es gibt unglaublich viele Informationen. Es ist utopisch, anzunehmen, dass eine Einzelperson alle entscheidungsrelevanten Faktoren zusammentragen und auswerten kann. Sie müssen also schon im Vorfeld alle Personen, deren Wissen und Erfahrung zur Entscheidungsfindung beitragen können, in den Prozess einbinden. Und wenn trotzdem ein Faktor unberücksichtigt geblieben ist, wird eben nachträglich angepasst. In agilen Kontexten ist es völlig normal, zu sagen: „Wir probieren das jetzt mal aus, und wenn es nicht passt, dann gehen wir wieder ein Stück zurück.“ Das funktioniert für kleinere und größere Entscheidungen. So lange man klar ­darüber kommuniziert, ist das völlig in Ordnung.

t3n: Erinnern Sie sich an Ihre schwierigste Situation bei ­Siemens?

Die Restrukturierungen im Konzern haben mich definitiv vor ­große Herausforderungen gestellt. Eine meiner schwierigsten Situationen im Job war es, als ich das allererste Mal vor einer ganz großen Werksschließung stand. Die unternehmerische Entscheidung ist getroffen und nun stehen Sie vor ein paar hundert Leuten und müssen ihnen sagen: „Ihr werdet euren Job verlieren.“

t3n: Wie haben Sie sich verhalten?

Im Grunde genommen können Sie sich in so einer Situation nur um absolute Ehrlichkeit bemühen und nichts beschönigen. Das führt sogar dazu, dass die Menschen sich, trotz der Umstände, bei Ihnen bedanken. Im Übrigen ist das natürlich eine krasse Ausnahmesituation. Als schwieriger und frustrierender empfinde ich im Alltag oftmals die täglichen Resistenzen, denen man im ­Change-Management begegnet.

t3n: Was meinen Sie damit?

Seit Jahren arbeiten wir daran, unsere Führungskultur zu verändern, flexibler zu arbeiten, agiler. Und laufen dabei immer wieder gegen Wände in den Köpfen einiger Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte.

t3n: Haben Sie eine Erklärung dafür?

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