Trendreport

Die Job-Transformer: Mitarbeiter auf die digitale Transformation vorbereiten

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Beispiel Otto: Der Katalog wird im Herbst zum letzten Mal gedruckt, mehr als 90 Prozent der Umsätze stammen mittlerweile aus digitalen Produkten. Unter den knapp 50.000 Mitarbeitern bleiben aber viele, die den Großteil ihres Berufslebens mit dem alten Versandgeschäft verbracht haben. Personalchefin Sandra Widmaier erwartet zudem, dass sich in fünf Jahren 40 Prozent der Arbeit im Konzern in Projekten abspielen wird. „Das bringt für das Unternehmen und für die Mitarbeiter eine unglaubliche Veränderung mit sich – und vieles davon ist erst einmal sehr ungewohnt.”

Darum verändert sich jetzt erst einmal die Strategie, um die Mitarbeiter mitzunehmen: „Wir müssen unsere Weiterbildungsbudgets neu allokieren”, sagt Widmaier. Gerade testet der Konzern eine neue Digitalisierungsgrundausbildung: Mit ­Spielen und 50 Stunden Videomaterial quizzen sich 400 Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen durch Fragen zur Such­maschinenoptimierung und dem Aufbau digitaler Produkte. Bewährt sich das speziell auf den Konzern zugeschnittene Programm, soll es für alle Mitarbeiter ausgerollt werden. Gelernt werden kann zu jeder Zeit und an jedem Ort – aber verpflichtend: „Wir müssen nicht nur die Kollegen zwischen 40 und 60 schulen, sondern auch die, die von den Universitäten kommen.” Selbst die Generation der Digital Natives ist für Otto nicht automatisch ­digital genug. Wenn die Wettbewerber Amazon und Zalando ­heißen, liegen die Anforderungen höher.

Mit den Lernhäppchen, die das Wissen der Belegschaft um neue Technologien und Geschäftsmodelle stärken sollen, ist Otto in guter Gesellschaft. Unternehmen quer durch alle Branchen und Größen schreiben sich Disruption und Transformation auf die Fahnen – und wollen dafür nun das Fundament legen. Der ­Detmolder ­Mittelständler Weidmüller etwa, der mit Reihenklemmen für die Verbindung elektrischer Leitungen Marktführer ist, sieht sich selbst auf dem Weg zum Lösungsanbieter für die vernetzte Industrie. An vielen Stellen im Unternehmen dreht sich deswegen nun alles um Software und Robotik, in der Produktion wird mit der Datenbrille Hololens experimentiert.

Bei Weidmüller laufen die Weiterbildungsfäden in der unternehmenseigenen Akademie zusammen. Solche eigenständigen Abteilungen haben in den vergangenen Jahren viele Konzerne und Mittelständler aufgebaut, um das Thema aufzuwerten und eine eigenständigere Arbeit zu ermöglichen. Vom Unternehmenssitz in Detmold aus steuert Eberhard Niggemann, Leiter der Weidmüller-Akademie, die Upskilling-Bemühungen für die weltweiten Produktions- und Vertriebsstandorte: „Es müssen nicht alle 4.700 Mitarbeiter zu IT-­Experten werden. Aber jeder muss ein Bewusstsein für die Digitalisierung bekommen.”

Umschulen wird üblicher

Doch so richtig und wichtig es ist, Mitarbeitern eine Art Basiswissen zu vermitteln und sie mit neuen Tools am Arbeitsplatz vertraut zu machen: Das Fachkräfteproblem ist damit noch nicht gelöst – und noch zu wenige Unternehmen sehen in der eigenen Belegschaft die Lösung dafür: „Die meisten Ansätze gehen derzeit eher in die Richtung Upskilling”, sagt McKinsey-Beraterin ­Wiesinger. „Doch ein Unternehmen, das in Zukunft wachsen will, vor allem im digitalen Kontext, wird nicht darum herumkommen, Mitarbeiter umzuschulen.” In der Vision von Forschern werden beispielsweise aus ungelernten Produktionshelfern Facharbeiter für die Industrie 4.0, aus ­CNC-Fräsern 3D-Druck-Ingenieure und aus heutigen Controllern die Data ­Scientists von morgen.

Auch bekannte Großunternehmen, die sich eigentlich über ­einen mangelnden Zuspruch von Bewerbern nicht beklagen können, müssen umdenken. Irgendwo zwischen Up- und Reskilling zu verorten ist etwa ein Weiterbildungsvorhaben der Otto-­Gruppe in einer ­Service-Gesellschaft für die Buchhaltung. Dort übernimmt künstliche Intelligenz mehr und mehr der Standardbuchungen. Die Arbeitsplätze sollen dennoch erhalten bleiben – Mitarbeiter werden deswegen jetzt stärker für komplizierte Fälle geschult.

(Fotos: Kevin Münkel,Model: Neele Schütze)

Die neue Weiterbildungswelt verlangt auch Arbeitnehmern viel ab. Sie müssen bereit sein, sich immer wieder neues Wissen anzueignen. Denn: Garantien für den Fortbestand des heutigen Arbeitsplatzes verschwinden mehr und mehr. Die große Chance: Ein eintöniges Arbeitsleben kann so zu einem Pfad werden, der alle paar Jahre in neue Richtungen führt. „Es wird anspruchsvoller, da muss man die Mitarbeiter behutsam hinführen”, sagt Widmaier.

Der Technologiekonzern Bosch, für den weltweit 402.000 Menschen arbeiten, hat gerade eine umfassendere Reskilling-­Offensive gestartet. Dutzende Ingenieure, die bisher Maschinen­software geschrieben oder an Hardware getüftelt haben, bekommen die ­Chance, Programme mit bis zu 120 Lernstunden an der Hochschule oder Online­trainings zu absolvieren. Sie sollen künftig an Software für Endnutzer arbeiten – in der Produktwelt von Bosch nimmt die einen immer höheren Stellenwert ein. Ein ähnliches Vorhaben gibt es für Mitarbeiter der Automobilsparte, die sich bisher mit klassischen Antrieben befasst haben und nun für die E-Mobilität fit gemacht werden.

„Die Helden der Zukunft sind die, die nicht nur ­Fachwissen haben, sondern es auch weitergeben.“

All diese Umschulungen kosten Zeit und Geld – allein aus ­sozialer Verantwortung werden sie nicht vorangetrieben. Vielmehr will sich der Konzern nicht nur auf externe Bewerber verlassen. Denn selbst wenn Neueinsteiger auf dem Papier die passenden Quali­fikationen haben, beherrschen sie damit noch nicht genau die Programmiersprachen und Detailkenntnisse, die bei Bosch gefragt sind. „Es gibt einen sehr viel höheren Qualifizierungsbedarf als in der Vergangenheit”, sagt Ingo Rendenbach. Der Leiter des Robert-Bosch-Kollegs hat zusammen mit Kollegen die Initiative „Bosch Learning Company” und Bosch Training Centers gegründet, die Mitarbeiter hinsichtlich der digitalen Transformation qualifizieren und dafür moderne Lernmethoden zur Verfügung stellen will. Das Ziel: „Wir wollen erreichen, dass Lernen fest zum beruflichen Alltag gehört.”

Die Aussage, die neuerdings ähnlich auch bei anderen Unternehmen zu hören ist, klingt banal. Tatsächlich zeugt sie von einem deutlichen Umdenken der Arbeitgeber. Jahrzehntelang haben sie Weiterbildungen vor allem als Zugeständnis an Gewerkschaften und Betriebsräte betrachtet. Die erstritten eine fixe Zahl von Fortbildungstagen – zum Ärger von Abteilungsleitern, die es vor allem als lästig ansahen, für abwesende Mitarbeiter eine Vertretung finden zu müssen. Jetzt fordern erste Unternehmen plötzlich von den Mitarbeitern Weiterbildungen ein – und stellen ihre bisherigen Programme auf den Prüfstand.

„Unternehmen müssen ihre Weiterbildung ganz anders orga­nisieren als bisher”, sagt Gabriele Koge, die beim Fraunhofer ­Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart zum Thema forscht. „Einfach mehr vom Alten wird nicht funktionieren.” Bis heute läuft es in vielen Unternehmen so: Mitarbeiter wählen einmal im Jahr einen beliebigen Kurs aus einem Katalog aus – und finden sich dann zusammen mit Kollegen in einem Schulungsraum beim Frontalunterricht wieder. Auch abteilungsweise verordnete Pflichtveranstaltungen sind gang und gäbe.

Doch in einer Arbeitswelt, in der sich die Anforderungen ständig verändern, stößt die herkömmliche Weiterbildungspraxis an ihre Grenzen. Die Gründe sind vielfältig: Einmalige Schulungen aus dem Seminarkatalog etwa passen oft zu wenig zum tatsächlichen Arbeitsalltag der Mitarbeiter und mangels Wiederholung verpufft die Wirkung schnell. Von oben verordnete Weiterbildung ist auch problematisch: Es ist kaum möglich, zentral zu erkennen, welche Abteilung welche Weiterbildung braucht – schon gar nicht ein Jahr im Voraus. Eine Erkenntnis daraus: „Weiterbildung muss sich dezentralisieren und sie muss agiler werden”, sagt Korge.

Helfer aus der digitalen Welt

Zumindest technisch steht dem nichts mehr im Weg: Online-­Angebote ermöglichen zeit- und ortsunabhängiges Pauken – und sie können stark auf unterschiedliche Lerngewohnheiten zugeschnitten werden. Nicht nur Geschäftsprozesse werden digitalisiert, sondern auch die Weiterbildung, die Mitarbeiter darauf vorbereiten soll. Gut die Hälfte der Betriebe, die das IW Köln im vergangenen Jahr befragt hat, bietet bereits Lernvideos, Podcasts und internetbasierte Weiterbildungen an. 20 Prozent nutzen digitale Arbeitsmittel wie 3D-Drucker als Lernmedium.

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