Trendreport

Die Job-Transformer: Mitarbeiter auf die digitale Transformation vorbereiten

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Der Elektronikspezialist Weidmüller macht sich gerade auf, einen „digitalen Zwilling” der vor 15 Jahren gegründeten Aka­demie aufzubauen. Künftig, so die Idee, soll in der „E-Academy” ein Großteil der 120 Seminare aus dem Weiterbildungskatalog auch online verfügbar und damit für alle Mitarbeiter jederzeit und von überall aus zugänglich sein. Auch neue Formate treibt Akademiechef Niggemann voran. Stolz verweist er darauf, dass das Unternehmen vor einem Jahr ein eigenes Videostudio eingerichtet hat. Sogar Trainer vom Fernsehen habe man angeheuert. Mit unterhaltsamen Bewegtbildinhalten sollen Mitarbeitern neue Produkte, strategische Entscheidungen oder auch neue Tools nähergebracht werden. Vor der Kamera stünden Azubis genauso wie Produktmanager oder Vorstände, so Niggemann.

Bosch setzt ebenfalls stark auf Lernvideos, um Wissen zu teilen und Mitarbeiter zu vernetzen. Der Konzern baut derzeit eine Art internes Youtube auf, das Anfang des kommenden Jahres starten soll. Mitarbeiter sollen auch auf eigene Initiative hin ­Videos drehen und hochladen: „Die Helden der Zukunft sind die, die nicht nur Fachwissen haben, sondern es auch weitergeben”, sagt Bosch-Manager Rendenbach. Er ist optimistisch, dass sich Mitarbeiter durch die Interaktionsmöglichkeiten angespornt fühlen: „Boschtube ist die Bühne, Likes sind der Applaus.” Und die Nutzer, so das Kalkül, kommen auf die Plattform, wenn sie bei einer neuen Aufgabe selbst nicht weiterkommen – so wie sich viele bei privaten Projekten ein Tutorial bei Youtube ansehen.

Nicht jedes Unternehmen hat das nötige Kapital und Know-how, um aufwendig eigene Inhalte zu produzieren. Und nicht immer gibt es intern jemanden, der überhaupt das Fachwissen hat, das vermittelt werden soll. Die gute Nachricht ist: Dank der Digitalisierung ist die Palette an möglichen Anbietern größer geworden. Auch in der Weiterbildungswelt werden deswegen Ökosysteme wichtiger – eine Mischung aus eigenen Angeboten, ergänzt um den Austausch mit Kunden und Lieferanten und das Andocken von zahlreichen zusätzlichen Dienstleistern.

Verhältnismäßig neu dabei sind Onlineakademien wie Udemy oder Udacity, die etwa für Audi eine große Weiterbildungsinitiative in den Feldern Big Data und künstliche Intelligenz begleiten. Mit der Code University oder der XU University entstehen neue Hochschulen, die ganz gezielt auf die Aus- und Weiterbildung für die Digitalisierung setzen. Aus einem Basisangebot werden dann häufig einzelne Module oder Aufgaben an die jeweiligen Unternehmen angepasst. „Die Weiterbildungen werden immer indi­vidueller”, berichtet XU-­Co-Geschäftsführerin Nicole Gaiziunas. In Form einer solchen Cocreation lief auch die Zusammenarbeit von Ottos Upskilling-Piloten, der mit dem Bochumer Startup Masterplan entwickelt wurde – das hat sich genau mit dem Ziel gegründet, Wissen in und für Firmen neu aufzubereiten.

(Fotos: Kevin Münkel,Model: Neele Schütze)

Immer mehr Anfragen von Unternehmen vermeldet auch das Braunschweiger Bildungs-Startup Fabmaker. Gestartet als Anbieter von 3D-Druckern und passenden Lernkonzepten für Schulen, bildet das Startup mittlerweile immer häufiger Angestellte aus Konzernen weiter: „Der 3D-Druck ist ein gutes Beispiel, um die Vernetzung von realer und digitaler Welt zu demonstrieren”, sagt Gründer Dean ­Ciric. Die Bandbreite der Anfragen ist groß. Mal wollen Produktionsmitarbeiter ganz genau wissen, wie die Konstruktion bei additiven Fertigungsverfahren aussieht, mal sollen Vertriebsmitarbeiter ganz allgemein erleben, wie sich Produkte in der digitalen Welt verändern können. „Denkprozesse und Horizonte verändern sich”, beschreibt ­Ciric seine Erfahrungen mit den Weiterbildungsverantwortlichen.

Der Instrumentenkasten, aus dem sich Unternehmen ein geeignetes Weiterbildungsangebot zusammenstellen können, war nie größer als heute. Doch all die innovativen Tools und ­Ansätze sind sinnlos, wenn sie kaum jemand nutzt. „Selbstorgani­sa­tion wird in der Weiterbildung immer wichtiger”, sagt ­Fraunhofer-Forscherin Korge. „Allerdings darf man nicht unterschätzen, wie schwierig das ist.” Um die vielen Angebote wahrzunehmen, brauchen Mitarbeiter Freiheiten – und sie müssen lernen, diese auch zu nutzen.

Der Weg zu einer neuen Firmenkultur

Den Mangel an Freiheit kennen viele Angestellte aus eigener Erfahrung. Es gibt genug Chefs, die schon ausflippen, wenn sich ein Mitarbeiter am Arbeitsplatz ein Youtube-Video ansieht – auch, wenn der Inhalt bei einer aktuellen Problemstellung hilft. Und an intensive Online­kurse ist kaum zu denken, wenn schon die alltägliche Arbeitslast für Überstunden sorgt. In einer Befragung des IT-Verbands Bitkom beklagten im vergangenen Jahr sieben von zehn Erwerbstätigen, dass sie im Job keine Zeit für Weiterbildungen haben.

Dahinter steckt in vielen Fällen ein tieferliegendes Problem: In Konzernen und Familienunternehmen gelten traditionell strenge ­Hierarchien, die kaum vereinbar mit der neuen Weiterbildungswelt sind, die auf Dezentralisierung und Eigeninitiative setzt. Der nötige Kulturwandel kann deswegen nur gelingen, wenn die Unternehmensspitze ihn vorantreibt. Anna Wiesinger von McKinsey empfiehlt Konzernen, gleich mehrere Vorstände auf Weiterbildungsfragen anzusetzen: „Ideal ist ein Trio”, sagt sie. „Der CEO für die übergreifende Strategie, der CIO als digitaler Treiber und der CHRO, der für die Frage zuständig ist: ,Welche Skills brauchen wir dafür?‘”

Wie wichtig die Unterstützung der Konzernspitze ist, hat auch Rendenbach erfahren. Zwar betont der Bosch-Manager, dass die „Bosch Learning Company” kein zentral gesteuertes Programm ist, sondern eher einer Graswurzelbewegung mit inzwischen 130 Mitstreitern gleicht. Doch er sagt auch: „Lernen wurde in der HR- und Konzernstrategie fest verankert. Das gibt uns den nötigen Rückhalt.” Führungskräfte würden gezielt für das Thema sensibilisiert – und zunehmend daran gemessen. In Beurteilungen fließt nun ein, was die Manager in Sachen Lernen unternehmen. Etwa, ob den Mitarbeitern dafür Zeit eingeräumt wird.

Auf den Blick über den Tellerrand setzt Otto. Bei der Schulung von Führungskräften gehört eine „Learning Journey” zum Programm: Manager werden in Startups oder zu Digitalunternehmen wie Xing und Axel Springer geschickt, um sich anzuschauen, wie Wandel woanders aussieht. Bei den einen erleben sie, wie Freiräume Mitarbeiter kreativ werden lassen. Bei den anderen steht im Vordergrund, wie permanent neue Kompetenzen für digitale Technologien aufgebaut werden. Als Vorbild in dieser Hinsicht dient oft auch Google. Laszlo Bock, langjähriger Personalchef des Internetriesen, setzt bei der Weiterbildung auf drei Bau­steine: Trainiert wird stets an Aufgaben aus der Praxis, gelehrt wird immer von den besten Leuten und explizite Weiterbildungskurse gibt es nur, wenn sie auch grundlegend das Verhalten ändern.

Meta Skills fürs Lernen

Ein Selbstläufer sind Freiräume wie diese jedoch nicht. Den eigenen Weiterbildungsbedarf zu erkennen, ihn klar zu formulieren, das eigene Lernen zu gestalten und mit Zielen zu messen, es zeitlich zu organisieren: Das alles will ernst gelernt sein. IAO-Forscherin ­Korge spricht von „Selbstlernkompetenz”, die vermittelt werden muss. McKinsey nennt es etwas flotter „Meta Skills”. Die Weiterbildungsverantwortlichen, da sind sich die Expertinnen einig, müssen deswegen zunehmend zu Begleitern werden, die den Rahmen erweitern, innerhalb dessen Mitarbeiter lernen: ­„Coaching und Mentoring wird in der ­Weiterbildung immer wichtiger”, sagt McKinsey-Beraterin Wiesinger.

Eine Art, das betriebliche Lernen neu zu organisieren, liefert das Fraunhofer IAO mit dem ZNL Transferzentrum für ­Neurowissenschaften und Lernen: Das sogenannte „Sprint­lernen” orientiert sich an den Ansätzen zum agilen Management und dem aus der Softwareentwicklung bekannten Projekt­managementmodell Scrum. Eine zentrale Idee: In den Unternehmen soll jeder Bereich selbst den Bedarf zum Aufbau von Kompetenzen bestimmen und dann gemeinsam mit begleitenden Experten das Lernen organisieren.

An dem Konzept orientiert sich auch Bosch: „Team ­Competence Evaluation” nennt das Unternehmen ein neues Instrument. Dabei sitzt das Team regelmäßig zusammen, um gemeinsam zu analysieren, welche neue Kompetenzen künftig gebraucht werden. Vermittelt werden können diese dann über klassische Seminare, zunehmend aber eben auch über neue Formen. So gibt es sogenannte „Working-­out-loud-Sessions, bei denen sich Kollegen über einen Zeitraum von drei Monaten einmal wöchentlich für eine Stunde treffen und lernen, sich gezielt ein virtuelles Expertennetzwerk aufzubauen.

Wo Unternehmen das „informelle Lernen” vorantreiben, drohen aber auch Widerstände – oft schon in der Personalab­teilung. Denn, anders als bei einem mit Zertifikat abgeschlossenem ­Seminar, lässt es sich kaum in der Personalakte festhalten, wenn Mitarbeiter sich zwischendurch Lernvideos ansehen. Und wenn alle permanent lernen, wie wichtig sind dann noch formelle Dokumente wie ­Zeugnisse? Bosch-Manager Rendenbach ist sicher: „Schon bei Einstellungs­gesprächen wird die Frage, ob und wie jemand lernt, zu einem zentralen Kriterium.”

Kopfzerbrechen bereitet die neue Lernkultur auch ­Controllern: Sie können kaum noch beziffern, wie viel Zeit Mitarbeiter für Weiterbildungen aufwenden. Und auch die Ausgaben des Unternehmens lassen sich nicht mehr präzise bestimmen. Schon jetzt seien die jährlichen Weiterbildungsausgaben von 260 Millionen Euro, die auf der Bosch-Homepage angegeben sind, bestenfalls ein Näherungswert, so Rendenbach. „Man kann nicht mehr alles in Budgets und Weiterbildungstagen messen”, sagt er. „Weiter­bildungskennzahlen aus der Vergangenheit verlieren an Bedeutung.”

Eine andere Kennzahl aus dem Personalbereich dürfte jedoch weiter an Bedeutung zunehmen: die Vakanzzeit. Zuletzt dauerte es bereits 105 Tage, bis eine Stelle in Deutschland besetzt werden ­konnte. Laut Arbeitsagentur hat sich dieser Wert innerhalb eines Jahres um neun Tage verlängert. In einer Welt, in der sich die Jobs schon verändert haben können, bis die Stellenanzeige freigegeben ist, bremst das die Unternehmen massiv aus. Mit einer ­Strategie des lebenslangen Lernens aber gehen Weiterbildung der ­Angestellten und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells im Idealfall Hand in Hand. Über kurz oder lang können sich so auch die Widersprüche zwischen Karriereseiten und Kündigungs­wellen auflösen. Der nächste Wandel wird dann im Intranet angekündigt – inklusive Links und Angeboten zu den notwendigen Schulungen für die Mitarbeiter.

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