Indien ist mit 44 Prozent Weltmarktanteil schon lange die „Entwicklungsabteilung“ der Welt, vor allem bei großen Software- und IT-Konzernen. Texas Instruments zum Beispiel hat schon vor zwanzig Jahren massiv in Indien investiert. Heute sind alle Marktführer dort vertreten. Sogar CapGemini hat jüngst entschieden, dass künftig rund 40 Prozent der 70.000 Mitarbeiter weltweit in Indien arbeiten werden.

Längst ist überfällig, dass sich nach den „Elefanten“ auch kleine Unternehmen der IT-Branche entsprechende Vorteile sichern. Speziell die Open-Source-Szene könnte schließlich überproportional profitieren aufgrund der meist höheren Zeit- und Personalintensität von Open Source gegenüber proprietärer Software. Denn je höher der Zeiteinsatz für die Entwicklung ist, desto höher ist schließlich auch der Kostenvorteil beim Offshore Development. Hinzu kommt, dass Endkunden hierzulande immer mehr wünschen für immer kleinere Budgets. Das Wachstum des Binnen-IT-Markts liegt insgesamt bei nur 2 bis 3 Prozent und Anwendungen, wie beispielsweise Content Management Systeme, sind mittlerweile sehr viel selbstverständlicher, auch bei Endanwendern, als das noch vor 3 Jahren der Fall war. Der Preisbonus des Innovativen ist schon entfallen. Die Charakteristik des Markts verändert sich.

Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) meldete zu Beginn des Jahres 2007 rund 20.000 offene Informatikerstellen und befürchtet bei sinkenden Absolventenzahlen an den Hochschulen eine weitere Verschärfung der Personalengpässe mit entsprechend steigenden Personalkosten. Vielfach bedürfen also die Geschäftsmodelle der IT-Dienstleister der Anpassung, denn im Regelfall ist es nicht die bloße Softwareentwicklung, die zum Erfolg auf dem Markt führt. Konzeption, integrierte Services, umfassende Problemlösungen und attraktive Konditionen sind die Erfolgsfaktoren für die Kundengewinnung und -bindung.

Offshore Development als Problemlösung wird manchem Selbstständigen der Softwarebranche bereits in den Sinn gekommen sein. Dr. Matthias Weber vom BITKOM-Arbeitskreis Outsourcing sagt dazu: „Neben anderen Faktoren sorgt vor allem der Kostendruck dafür, dass Outsourcing kurz- und mittelfristig noch deutlich zunehmen wird.“ Der Kostenfaktor spielt auch weiterhin mit Abstand die wichtigste Rolle und die mangelnde Verfügbarkeit von Personal ist ebenfalls ein Treiber dieses Trends. Für überregional agierende Unternehmen ist außerdem klar: Unternehmen aus den USA und Großbritannien haben schon seit langem wesentlich intensiver Entwicklungsarbeiten ausgelagert als die Europäer vom Festland. Sie haben dadurch einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung erlangt. Während auf der einen Seite die Entlastung durch internationale Kooperationen bei europäischen Unternehmen verlockend ist, sind auf der anderen Seite mangels ausreichender Erfahrung zunächst noch offene Fragen zu klären.

Im Gegensatz zu anderer Open-Source-Software ist TYPO3 in Indien, von wo beispielsweise auch vTiger CRM (Open-Source-Abspaltung von SugarCRM) kommt, nur schwach vertreten. Doch es gibt auch Stützen der TYPO3-Community in Indien: Rahul Dewan aus Neu Delhi gehört zur jungen Generation bestens ausgebildeter indischer Informatiker mit Hochschulabschluss und ist darüber hinaus Open-Source -Unternehmer. Mit der „Srijan Technologies Private Limited“ [1] hat er 1999 ein Softwareentwicklungsunternehmen gegründet, das bereits über 20 feste Mitarbeiter verfügt und weiter auf Wachstumskurs ist. Bewundernswert: Srijan engagiert sich auch stark auf sozialer Ebene. Das Unternehmen finanziert eine kleine Schule, ermöglicht finanziell schwach gestellten Landwirten die Nutzung von Maschinen und Traktoren und organisiert Mikrokredite.

Fakten zum Softwaregigant Indien

Unabhängig von Großbritannien seit 1949, demokratische Verfassung, Commonwealth-Mitglied, Gesetze und Rechtsprechung sind dem Britischen stark verwandt. Mit 1,1 Mrd. Menschen ist Indien das zweitgrößte Land weltweit nach der VR China, mehr als die Hälfte der Bevölkerung ist jünger als 25 Jahre. Englisch ist Amts- und Geschäftssprache neben rund 30 regionalen indischen Sprachen, der Zeitzonenunterschied zu Deutschland, Österreich und der Schweiz beträgt 4,5 Stunden. Ab etwa 1980 erste größere Investitionen von Elektronikkonzernen (Texas Instruments). Liberalisierung der Märkte seit Beginn der 90er Jahre, seitdem stetig wachsende Investitionen aller IT-Konzerne. Mit derzeit rund 1,6 Mio. Beschäftigten im IT-Sektor ähnliche Größenordnung wie Deutschland. Gesamtwirtschaftlich hohes Wirtschaftswachstum von derzeit rund 8 Prozent, langfristig (bis 2020) durchschnittliches Wirtschaftswachstum von 5,5 Prozent vorhergesagt (Wachstumsführer weltweit lt. DB Research). Die Personalkosten im IT-Sektor liegen je nach Segment bei meist 20-50 Prozent des westeuropäischen Niveaus. Hauptengpass indischer Developer-Teams ist das Human Resources Management: Bei boomendem IT-Sektor und uneinheitlicher IT-Ausbildung in Indien ist die Personalakquise und -führung entscheidend. Im Offshore Development sind durch die langjährigen Aktivitäten großer Konzerne auf breiter Basis Erfahrungen in der IT-Branche vorhanden, Indien weist die höchste Konzentration an CMM-Level-5 -zertifizierten Unternehmen weltweit auf. Die indische IT-Industrie erwirtschaftete 2005 rund 30 Mrd. US-Dollar Umsatz, für 2010 werden etwa 60 Mrd. US-Dollar erwartet (Prognose des indischen Softwareverbandes NASSCOM). Rund zwei Drittel der IT-Service-Exporte gehen in die USA und nach UK. IT-Metropolen sind neben der Hauptstadt Neu Delhi auch Bangalore, Mumbai (früher Bombay), Pune, Chennai (früher Madras) und Hyderabad.

Rahul Dewan ist vor einigen Jahren auf TYPO3 gestoßen und gehört seitdem zur Fangemeinde. Schon seit längerer Zeit ist er aktiv in der Community, hat mit seinem Team diverse Extensions entwickelt und via TER bereitgestellt (u.a. „bahag_photogallery“, „affiliate_tracker“, „news_search“, diverse „job_bank“-Extensions). Regelmäßig besucht er europäische Veranstaltungen der Community und seine Kunden in den USA und Europa und entwickelte im Lauf der Zeit etliche große Projekte in seinem Heimatmarkt mit TYPO3, beispielsweise für den Telekom-Konzern Bharti. Darüber hinaus engagiert sich Dewan in der Organisation der dortigen Community und in der Verbreitung von TYPO3: „Aufgrund der Tatsache, dass TYPO3 in Indien nicht so weit verbreitet ist wie in Europa, ist die Community allerdings klein und weiträumig verteilt. Das erschwert die Organisation von Events.“ Im Portfolio von Srijan spielt TYPO3 neben Linux, MySQL, PHP und vielen anderen bekannten Open-Source-Lösungen aber eine wichtige Rolle. Zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit europäischen Agenturen wird Srijan künftig eine kleine Repräsentanz in der Schweiz betreiben. Projekt- und Vertragsmanagement, Zahlungsverkehr und weitere Aspekte der Zusammenarbeit werden dadurch wesentlich einfacher.

Im Bereich internationaler Entwicklungskooperationen unter kleinen und
mittelständischen Unternehmen ist Rahul Dewan durchaus Vorreiter und
Pionier. Als er anfing mit seinem Team für amerikanische und
europäische Auftraggeber zu arbeiten, gab es kaum vergleichbare
Allianzen in seiner Unternehmensgröße. Heute arbeitet Srijan üblicherweise für Agenturen, denen Dewan strikte Diskretion
zusagt und mit denen Srijan nicht in Wettbewerb treten wird – das
ist die Basis einer langfristig
funktionierenden Partnerschaft. Trotzdem stellt sich für kleine europäische Unternehmen und für kleinere
Projekte aber die Frage, ob eine Entwicklungskooperation über die sieben
Weltmeere hinweg sinnvoll ist. Dabei geht es um die Machbarkeit,
die Chancen und empfehlenswerte Spielregeln. Hier helfen die Erfahrungen von Branchenkennern,
Auftraggebern und Auftragnehmern.

Die nachfolgend geschilderten Erfahrungswerte kommen aus der Praxis und stellen nicht lediglich theoretisches Wissen dar. Es handelt sich um Endkundenprojekte.

Delft-Universität (Niederlande)

TYPO3 authentification service (A-select / Single Sign-On) sowie ein Interface für „tt_news-Records“ für multilinguale Unterstützung, Customizing der Extensions „chc_forum“, „cwt_community“ und „sr_feuser_register“ nebst Implementierung diverser zusätzlicher Features.

Goihata (Japan/Spanien)

Implementierung eines Japanisch-Spanisch-Wörterbuches als TYPO3-Plugin, AJAX-basiert, mit automatischer Übersetzung und weiteren Features.

LGM Model (USA)

Setup verschiedener Intranet-Anwendungen wie eGroupware, OpenLDAP, Migration der Kundenseite auf TYPO3 (inkl. RealURL, multiple site management), Kunden-Extension für das „Durchreichen“ von Websitebesucher-Informationen an das eGroupware-Backend. Eine Erweiterung um eine Projektmanagementlösung (mit XMLRPC Layers für eGroupware) ist in Arbeit.

Charles Overy, Direktor der US-amerikanischen LGM Model (CAD-Software) aus der Nähe von Denver/ Colorado, lagert seit acht Jahren Softwareentwicklungsarbeiten aus, seit einigen Jahren auch nach Indien. Das kleinste Projekt, das er auf diese Weise vergeben hat, hatte einen Wert von nur 1.200 US-Dollar – eine Größenordnung, die für ihn nicht nur ausnahmsweise sinnvoll ist: „Der systematische Aufbau laufender Vergaben führt insgesamt zu einem großen und sehr attraktiven Volumen. Mein monatliches Outsourcing-Budget beläuft sich auf nur wenige tausend US-Dollar“. Ähnliche Unternehmensgrößen bei Auftraggeber und Auftragnehmer seien vorteilhaft, sagt Overy, gerade bei kleineren Unternehmen. Beiden Parteien läge dann gleichermaßen viel am Gelingen der Zusammenarbeit und man begegne sich auf Augenhöhe. Überragende Bedeutung bei der Einrichtung einer strategischen Partnerschaft hat für Overy die Auswahl des richtigen Partners und die langfristig angelegte Gestaltung: „Das ist kritisch, wesentlich und außerordentlich wichtig“, sagt er. Erst aus einer stabilen Partnerschaft lassen sich für beide Seiten die Vorteile des Offshore Development in vollem Umfang ziehen. Schließlich ist einleuchtend, dass der Aufwand für das erste gemeinsame Projekt höher ist als für das zwanzigste.

Wichtig für den Auftraggeber ist, eine klare Projektbeschreibung bereitzustellen. Dazu gehört auch, rechtzeitig Unsicherheiten zuzugeben. „Man muss kleine Schritte machen, an einzelnen Zielen arbeiten, die nach und nach umgesetzt werden können.Große, ungenau definierte Projekte sind schlechte Kandidaten für ein Outsourcing“, so Overy. Auf diese Weise können Fehlentwicklungen früh erkannt werden, was letztlich beiden Partnern zugute kommt. Abweichungen vom Projektplan werden schnell erkannt, was hilft, das Projekt auf Kurs zu halten und für mehr Transparenz sorgt. Step-by-step wird das Projekt vorangetrieben und mit der Fertigstellung jedes Schrittes erfolgt über die Teilabnahme ein klares Feedback. Auch für Andi Pühringer, der mit einem kleinen Team ebenfalls
Outsourcing-Arbeiten übernimmt, ist die klare und eindeutige
Projektbeschreibung von hoher Bedeutung. Sie sei von essentieller Bedeutung für die
beidseitige Zufriedenheit von Auftraggeber und Auftragnehmer in einem
Projekt. Missverständnissen oder Fehlinterpretationen würden so der
Boden entzogen. Dieses Vorgehen entspricht bester Risikominimierung für beide Seiten und auch die Vergütung kann in kleinen Tranchen an kleine Projektschritte gekoppelt werden. Rahul Dewan bestätigt, dass diese Verfahrensweise auch für den Auftragnehmer ideal sei.

Jost van Berckel, Softwareentwickler am Shared Service Center der Universität im niederländischen Delft, hat deutlich weniger Erfahrung im Outsourcing als Overy: Erstmals hat er 2006 Aufträge nach Indien vergeben. Als er und Dewan sich kennen lernten, war die Universität auf der Suche nach einer Single-Sign-On-Lösung für die Vielzahl von Websites. Die bei Srijan vorhandene Lösung wurde schließlich gesponsert und fertiggestellt. Derzeit werden abschließende Tests gefahren. Neben den Kostenvorteilen sah van Berckel vor allem die Verfügbarkeit von kompetenten TYPO3-Entwicklern als einen wesentlichen Vorteil an. Auch er hält ein gutes Projektmanagement-Tool für wichtig. Basecamp [2], die von Srijan für diese Zwecke eingeführte webbasierte Open-Source-Lösung, hat sich für beide Seiten bewährt. Die Lösung gewährleistet strukturiertes Arbeiten und systematische Kommunikation und van Berckel kann den Projektverlauf mitverfolgen. Basecamp ist nicht nur weit verbreitet, sondern verfügt auch über eine einfache, klare und intuitiv zu bedienende Oberfläche mit einem einfachen und ausgereiften Zugriffskonzept für Benutzerrechte:

Basecamp als webbasierte PM-Lösung im Offshore Development

Dashboard und To-Do-Lists verschaffen den schnellen Überblick Mit Filesharing sind immer die richtigen Dateien zur Hand, mit Datei-Beschreibung Messageboards bündeln die Kommunikation projektbezogen Milestones sind in die übrigen Projektdaten und Strukturen integriert Mit Time-tracking bleibt das Zeitbudget im Blick Project overview bietet Logs, die „nächsten 14 Tage“, Projekt-RSS Feed

Ebenso wie Charles Overy, sieht auch Jost van Berckel eine dauerhafte Partnerschaft als besonders wichtig an: „Das Outsourcing der ersten Projekte hat sich eindeutig für uns gelohnt, doch durch den Aufbau einer langfristigen Partnerschaft würden sich mit Sicherheit weitere Vorteile ergeben.“ Diese Einschätzung bestätigt auch der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) in einem Leitfaden „Outsourcing“: Das Kostenpotenzial des Offshore Development erschließe sich mit fortlaufender Allianz immer mehr. Mit zunehmend verbesserter Zusammenarbeit nähmen die Overhead-Kosten der Projekte immer weiter ab. Die Zusammenarbeit müsse ganz einfach eingeübt werden und dabei würden Skalen-Effekte erzielt [3].

Gut sei auch, auf beiden Seiten je einen „Head of project“ zu installieren, der hauptsächlich die Kommunikation steuere. Die Basiskommunikation im Projekt laufe dadurch kanalisiert ab. Der gelegentliche Griff zum VoIP-Headset für ein direktes Gespräch zwischen Teammitgliedern auf beiden Seiten ist dabei freilich jederzeit möglich, jedoch kann es kein tragendes Element der Projektkommunikation sein. Jede strategische Allianz wird recht schnell herausfinden, welche Mischung aus streng reguliertem Projektmanagement und „kleinem Dienstweg“ optimal ist. Video- beziehungsweise Telefonkonferenzen anlässlich bevorstehender oder erreichter Milestones haben sich begleitend allerdings als hervorragendes Kommunikationsmittel herausgestellt. Zum erfolgreichen Abschluss von Milestones oder Projekten soll es auch schon gemeinsame Video-Parties beider Teams gegeben haben.

Wenngleich es auch hauptsächlich der Kostenvorteil auf der Auftraggeberseite ist, der überhaupt dazu führt, über Offshore Development nachzudenken, so empfiehlt es sich nicht, Vergaben ausschließlich nach dem Preiskriterium zu entscheiden. Zwar boomt der indische IT-Markt, aber typisch für boomende Branchen zu allen Zeiten und in allen Ländern sind Engpässe. So ist es für die Firmen in Indien derzeit schwieriger, ausreichend gute Entwickler zu finden und zu halten als Aufträge zu akquirieren. Zwischen Neu Delhi und Bangalore, Mumbai und Chennai gibt es sehr viele Unternehmen, die lediglich mit günstigen Stundensätzen argumentieren und sich bei Preisen sogar noch nachgiebig zeigen. Das allerdings ist eher ein Alarmsignal: Ein solcher Anbieter hat eher den Charakter einer Zeitarbeitsfirma als eines echten Development-Teams. Nachgiebige Unternehmer sparen entsprechend bei den Gehältern ihres Personals. Und in vielen Fällen werden die guten Entwickler und Projektmanager schnell wieder aus den laufenden Projekten abgezogen, um sie bei der nächsten Neuakquisition vorübergehend einzusetzen. Der Auftraggeber hat unter dem Strich sicher nichts gewonnen und der besonders unerbittlich verhandelnde Auftraggeber stellt sich eher selbst ein Bein.

Wissenswert ist, dass die indische IT-Ausbildung noch wenig standardisiert ist. Man kann nicht wie in Europa oder den USA von weitgehend einheitlichen Kenntnissen und Fähigkeiten der Absolventen ausgehen. Von Europa aus bestehen kaum Möglichkeiten für kleinere Unternehmen, sich einen Überblick zu verschaffen. Besser ist es in jedem Fall, den Development-Partner gut auszuwählen und seinem Human Resources Management zu vertrauen. Der lokale Partner hat den Überblick und kann ein gutes Team aufbauen. Bei Srijan beispielsweise gelingt es, wertvolle Mitarbeiter auch durch eine attraktive Arbeitsumgebung, Fortbildungsmaßnahmen und soziales Engagement des Unternehmens zu binden. Die Kontinuität der Teammitglieder und Ansprechpartner überwiegt als Vorteil den vermeintlichen Nachteil des nicht absolut günstigsten Preises – was sich letztlich auch finanziell auszahlt. Schlecht bewertbar und in Zahlen zu fassen ist schließlich bei allen Überlegungen zum Offshore Development der Aspekt der flexiblen Kapazitäten, die über Outsourcing verfügbar gemacht werden können. Einerseits muss eine europäische Agentur nicht mehr Entwickler nur für den Fall eines größeren Projektes verfügbar halten – die Agentur kann schlank gehalten werden. Andererseits können durch eine funktionierende und gewachsene Partnerschaft Projekte gestemmt werden, die bei weitem die eigene Kapazität übersteigen. Die „Wachstumsbremse Personalengpass“ wird umgangen und neue Kundengruppen lassen sich erschließen. Den Kapazitätsausgleich übernimmt der Offshoring-Partner.

Durchaus als Vorteil kann ferner gelten, dass das Outsourcing auf gute und heilsame Weise eine strukturierte Arbeitsweise erzwingt. Auch in der Kooperation unmittelbar benachbarter Partner aus der gleichen Stadt wäre es bei größeren Projekten kaum ratsam, erst während eines angelaufenen Projekts Definitionen und Strukturen zu improvisieren. Klare Projektstrukturierung ist aufwendiger als die „Erst-mal-drauf-los-Methode“ mit „Kannste-mal-schnell-Organisation“, sie zahlt sich aber in vielerlei Hinsicht aus. Sie klärt – quasi nebenbei – auch den Auftrag gegenüber dem eigenen Kunden.

Letztlich ermöglicht das Offshore Development, eigene Spezialisten frei zu bekommen für zusätzliche Aufgabenstellungen und Services beim Endkunden. So mancher Endkundenwunsch sprengt dank internationaler Arbeitsteilung nicht mehr das Budget. Offshore Development, richtig angepackt, kann über die Strategie einer „forward integration“ die eigene Wettbewerbsfähigkeit ganz massiv stärken.

Die genannten Beispiele und Empfehlungen der Auftraggeber und der Auftragnehmer zeigen, dass Offshore Development nicht nur machbar ist und erhebliche Vorteile erschließen kann, sondern auch, dass es in immer mehr Fällen sogar notwendig im schärfer werdenden Wettbewerb ist [4]. Dass gleichzeitig TYPO3 oder andere Open-Source-Software europäischen Ursprungs auf diese Weise stärker in Weltregionen mit schnell wachsender Bedeutung diffundieren, ist quasi eine automatische Beigabe. Ein weiterer Artikel in der nächsten Ausgabe konzentriert sich auf strategische Optionen der Geschäftsmodelle von Agenturen auch jenseits von Outsourcing-Entscheidungen.