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Remote Work: So stärkt ihr das Teamgefühl im Homeoffice

Corona hat zur ­Einsicht ­geführt: Homeoffice lässt sich technisch einfach umsetzen. Alle Abläufe und Strukturen umzustellen, ist hingegen eine große Herausforderung. Wie machen das Unternehmen, die schon immer remote ­arbeiten?

Von Jennifer Garic
9 Min. Lesezeit
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Immer im Homeoffice: Beim US-Softwareunternehmen Buffer gibt es überhaupt keine Büros, alle arbeiten standardmäßig von zu Hause. (Screenshot: Buffer)

Um sieben Uhr klingelt der Wecker für Marcus Wermuth. Auf­stehen, mit dem Hund rausgehen, Kaffee und los: Vom Arbeits­zimmer in seiner Wohnung in München aus telefoniert und ­chattet er den ganzen Tag mit Kollegen. Für Wermuth ist die ­Arbeit zu Hause Normalzu­stand. Denn er ist Engineering ­Manager bei der US-Softwarefirma Buffer. Die ersten Remote-Mitarbeiter gab es dort 2011. Vier Jahre später hat sich das Unternehmen vom offiziellen Hauptbüro in San Francisco verabschiedet und komplett auf Remote-Arbeit umgestellt. Von den damals 50 Mitarbeitern wohnten sowieso nur noch neun in der Nähe des Büros – und auch die blieben meist zu Hause.

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Mitten in dieser Umbruchphase vom realen zum digitalen Miteinander ist Wermuth bei Buffer eingestiegen. Geändert hat sich für ihn zunächst kaum etwas. Als freiberuflicher Entwickler arbeitete er bereits daheim. Diese Freiheit schätzt er. Statt wie zuvor seine Kunden, sind nun seine Kollegen weltweit verstreut: in Indien, Taiwan, Großbritannien und den USA. Als Engineering Manager ist er dafür verantwortlich, dass in den dezentral arbeitenden Teams alles rund läuft.

Nur wenige Unternehmen setzen bislang so konsequent wie ­Buffer auf Remote-Teams. Erst in der Coronakrise wurde es plötzlich für unzählige Unternehmen weltweit zum „New ­Normal“: Kollegen nur noch am Bildschirm sehen, keine morgendliche Fahrt ins Büro, kein Plausch in der Kaffeeküche, kein Meeting im Konferenzraum mehr. Die Technik für digitales Zusammenarbeiten auf die Beine zu stellen, ist gar nicht mal so schwierig. Das haben die meisten Unternehmen schnell gelernt. Nach ersten Anfangsproblemen war bald jeder mit den nötigen Tools ausgestattet. Spätestens nach den ersten Lockdown-Wochen wurde aber auch vielen klar: Die technische Infrastruktur allein reicht bei Weitem nicht, um erfolgreich in Remote-­Teams zusammenzuarbeiten.

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Gewohnte Prozesse, Abläufe, Routinen und der ganze Kommunikationsstil gerieten in den meisten Unternehmen schnell an ihre Grenzen. „Eine Unternehmenskultur wächst langsam und lässt sich nicht von einem Tag auf den nächsten aus der Offline- in die Online-Welt versetzen“, sagt Conny Antoni. Er ist Arbeits- und Organisationspsychologe an der Universität Trier und untersucht, wie Unternehmen und Mitarbeiter in der Praxis mit der Arbeit von zu Hause klarkommen.

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In vielen Fällen lautet das Urteil: nicht so gut. Denn ­während sich Unternehmen oft viele Gedanken über die Technik ­machen, fällt oft erst spät auf, dass die eigentlichen Probleme die ­Kommunikation, eine funktionierende Feedback-Kultur und das Wir­gefühl im digitalen Arbeitsraum sind.

Im Full-Remote-Modus

Wie es gelingt, diese Faktoren auch im Full-Remote-Modus ­erfolgreich zu managen, kann man sich von Unternehmen wie ­Buffer abschauen. Denn sie wissen, dass sich die meisten Menschen auf das Arbeiten von zu Hause erst mal einstellen ­müssen. Das Onboarding spielt daher eine besonders wichtige Rolle. ­„Kollegen, die von zu ­Hause aus einen neuen Job antreten, kann man nicht einfach an die Hand nehmen, ihnen das Büro zeigen und jeden Kollegen einzeln vorstellen“, sagt Buffer-Teamleiter Wermuth. Und: Sie bekommen nicht mal eben nebenbei auf dem Büroflur, in der Konferenz und in der Kantine ein Gefühl dafür, wie das neue Team tickt.

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Damit alles reibungslos funktioniert, bekommen neue Teammitglieder bei Buffer drei Ansprechpartner für die ersten ­Wochen: ihren Vorgesetzten, einen Mitarbeiter in gleicher ­Position und einen Experten von der Personalabteilung, der für das Wohlbefinden und alltägliche Fragen zum Remote-Arbeiten da sein soll. Wenn remote-unerfahrene Unternehmen auf Homeoffice umstellen, sollten sie sich einen entsprechend angepassten Onboarding-Prozess für ihre Mitarbeiter überlegen und sie dabei eng begleiten, findet Wermuth.

Denn eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg von Remote-Teams ist: Das Arbeiten auf Distanz darf nicht zu emotionaler Distanzierung der Mitarbeiter voneinander und vom Unternehmen führen. Buffer-Teamleiter Wermuth setzt auf möglichst viel persönlichen Austausch, um die emotionale Beziehung aufrechtzuerhalten. „Ich spreche als Teamleiter wöchentlich mit meinen Kollegen. Die Gespräche dauern meist eine ganz ­Stunde, und mindestens die ersten 15 Minuten davon will ich nichts von der Arbeit hören“, erklärt er. „Ich will wissen, wie es meinen Mitarbeitern geht, ihrer Familie, ihren Haustieren. Sie sollen erzählen, was sie beschäftigt. Und ich erzähle, was mich umtreibt.“ Für ihn ist das die vielleicht wichtigste Regel in Remote-Teams: Niemand darf sich allein gelassen fühlen.

„Ich will wissen, wie es meinen ­Mitarbeitern geht, ihrer Familie, ­ihren Haustieren. Sie sollen erzählen, was sie beschäftigt.“

Damit man nicht immer mit ein und demselben Kollegen spricht und so nur enge Bindungen zu einzelnen Teammitgliedern aufbaut, setzt Buffer auf das Zufallsprinzip: Jede Woche lost ein Bot aus, welche zwei Kollegen in einem Chat zu einem persönlichen Gespräch jenseits der Projektarbeit zusammenkommen. „Da wir uns remote nicht mal eben über den Weg laufen oder in der Kaffeeküche ins Gespräch kommen, imitiert der Chatbot ­diese zufälligen Begegnungen“, berichtet Wermuth. „So kommt man auch mit Personen ins Gespräch, mit denen man gerade nicht an einem Projekt arbeitet.“ Das stärkt das Gefühl der Zusammengehörigkeit.

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Eine deutlich aufwendigere Lösung für den Erhalt des Wir­gefühls im digitalen Arbeitsraum hat sich das Immobilienunternehmen EXP ­Reality ausgedacht. Als 2008 die Immobilienblase platzte, konnte sich das Unternehmen ein Büro in Washington nicht mehr leisten –, also ließ der Gründer gemeinsam mit einem Startup stattdessen eine virtuelle Insel als Firmensitz errichten. Wer sich bei EXP morgens an den Laptop setzt, checkt als ­Er­stes mit ­seinem Avatar auf der Insel ein. Die grafische Gestaltung des ­Programms fällt dabei simpel aus –, das Ganze erinnert an das Lebenssimulationsspiel Sims. Die Mitarbeiter können ihren Avatar frei gestalten, ihre Arbeitskleidung für digitale Meetings wählen, auf der Insel mit Kollegen spazieren gehen und sogar Speedboat fahren, Fußball spielen oder sich an virtuellen Food­trucks treffen.

Not macht erfinderisch: Als sich das Immobilienunternehmen EXP Reality in der Finanzkrise 2008 sein Büro nicht mehr leisten konnte, zog das Team auf eine virtuelle Insel um. (Abbildung: EXP Reality)

Zum Arbeiten treffen sich die Mitarbeiter-Avatare in ­virtuellen Konferenzräumen, werfen Präsentationen an die virtuelle Wand und heben die Hand des Avatars, wenn sie eine Frage haben. „Als wir das Büro abgeschafft haben, waren unsere damals 25 Mit­arbeiter sehr skeptisch, heute bekommen wir wegen der vir­tuellen Insel monatlich Hunderte Bewerbungen auf Stellen“, sagt Gründer Glenn Sanford. Inzwischen arbeiten mehr als 20.000 Makler, Manager und Büroangestellte in den USA, Kanada und Australien für EXP.

Ein Manko bleibt aber beim Büro-Avatar: Er kann zwar ­Saltos machen, Fußball spielen und winken, aber nicht die tatsäch­liche Mimik und Gestik des ihn steuernden Mitarbeiters spiegeln. „Wenn ich im Büro etwas bespreche oder erkläre, merke ich am Gesichtsausdruck der Kollegen, ob sie es verstehen oder nicht“, sagt Arbeitspsychologe Antoni.

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Statt Avatar ohne Mimik, dann doch lieber häufiger mal den klassischen Videochat, findet er: „Vor allem für Diskussionen über emotio­nale und kritische Themen braucht man den Videochat. Nur da sehe ich die unmittelbare Reaktion meines Gesprächspartners.“

Persönliche Treffen bleiben wichtig

Aber auch Videochats allein reichen nicht wirklich, um die Stimmung im Team auszuloten. Denn im Homeoffice sieht man nicht unbedingt, ob ein Kollege niedergeschlagen oder fröhlich ist. Ob die Kollegin Augenringe hat, weil sie vor Stress seit Tagen kaum mehr schläft. Die paar Minuten im Videocall fürs Projektmanagement können Mitarbeiter auch mit einem Lächeln auf den Lippen durchziehen, wenn sie von den Kollegen oder dem Chef eigentlich total genervt sind – was soll´s, man muss sich ja nicht den ganzen Tag im Büro ertragen. So werden leicht Konflikte verschleppt, Loyalität und Teamgeist schwinden.

Um nicht das Gefühl für die reale Existenz ihrer digital ­arbeitenden Teams zu verlieren, setzen Remote-First-Unter­nehmen oft auf regelmäßige persönliche Treffen in der realen Welt. Solche Treffen gibt es auch bei Buffer. Die weltweit verstreuten Mitarbeiter kommen ein- bis zweimal im Jahr für eine Woche in größeren Gruppen zusammen. Im vergangenen Jahr haben sich etwa 80 Buffer-Mitarbeiter in San Diego getroffen, im Jahr zuvor ging es ins Retreat nach Singapur. Vier der sieben Tage sind von morgens bis abends durchgetaktet. Auf dem Plan stehen strategische ­Meetings, aber auch ­Spielenachmittage. Selbst für das Gruppenfoto ist ein fester Slot gebucht. Soll schließlich alles glatt laufen und auch möglichst viel Teamerlebnis bringen, wenn der Spaß mehr als 300.000 Euro kostet, wie Buffer im eigenen Blog
offenlegt.

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Auch mal Face-to-Face: Die weltweit verstreuten Mitarbeiter von Buffer kommen ein- bis ­zweimal im Jahr für eine Woche in der ­physischen Welt zusammen. (Foto: Buffer)

Um im Alltag aus der Ferne sicherzustellen, dass die emotionale Bindung zwischen den Kollegen nicht zu kurz kommt, gibt es in den meisten Full-Remote und Remote-First-Unternehmen Mitarbeiter, die dafür verantwortlich sind, dass Teams gute ­Regeln dafür finden, wie sie kommunizieren und Arbeitsab­läufe gestalten. „Solche Teambuilding-Experten einzustellen oder aufzubauen, die nur für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und das gute Funktionieren der Teams zuständig sind, ist in Remote-­Unternehmen wichtig –, doch das muss sich ein Unternehmen eben auch leisten können und wollen“, sagt Organisationspsychologe Antoni.

Eine Investition, die sich lohnt. Denn eine der wichtigsten ­Lehren, die sich aus den Erfahrungen von Remote-First-Unternehmen ziehen lässt: Die Mitarbeiter statt im Büro überall auf der Welt verteilt arbeiten zu lassen, ist keine Kostensparmaßnahme, mit der sich mal eben Personalkosten reduzieren lassen. Remote-­Teams erfolgreich zu organisieren und zu managen, ist aufwendig und birgt neben ganz praktischen, operativen Fall­stricken auch strategisch einige Risiken.

Remote-Arbeit ist kein Sparprogramm

Wie viel Energie es kostet, Remote-Teams zusammenzuhalten, hat Mary Gribbin beim Blockchain-Unternehmen Consensys ­gelernt. Bis vor Kurzem war sie dort als „Head of Team ­Experience“ ­dafür verantwortlich, den weltweit verteilten, eigenverantwortlich arbeitenden Teams des Unternehmens emotionalen Halt, Orientierung und einen sinnvoll gestalteten Arbeitsalltag zu bieten. Gribbin hat dazu gemeinsam mit ihren Kollegen konkrete Hilfen für die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung in Teams entwickelt.

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Die Vorschläge kamen mal mehr, mal weniger gut an. Wenn Gribbin zum Beispiel empfahl, wichtige Telefonkonferenzen zu protokollieren, um Entscheidungen nachvollziehbar festzuhalten, dann waren die Ordnungsfreaks glücklich und andere Kollegen genervt. Wenn man solche Dinge nicht mal eben im persön­lichen Gespräch klären kann, treten wegen solcher Kleinigkeiten schnell Spannungen auf, und plötzlich läuft in den Teams nichts mehr rund. Gribbin entwickelte daher „Health Checks“ und Echtzeit-Feedback-Prozesse für die Teams. Das Ziel: Probleme in der Zusammenarbeit schnell entdecken und laufend neue Lösungen entwickeln, um die Prozesse zu optimieren, bevor sich Dauerkonflikte und Frust entwickeln, und der Zusammenhalt und die Produktivität schwinden. „Mit solchen Diskussionen und der Entwicklung neuer Teamarbeitspraktiken hatten wir ganz schön viel zu tun“, sagt Gribbin. Denn Consensys wuchs rasant, immer neue Teams und Projekte kamen hinzu.

In Remote-Teams scheint es oft kaum noch natürliche Wachstums­grenzen zu geben.

Dabei geriet das Unternehmen zuletzt immer wieder an die Grenzen des organisatorisch und finanziell Machbaren. Das Problem: In Remote-Teams scheint es oft kaum noch natürliche Wachstumsgrenzen zu geben. Die technische Infrastruktur für immer mehr Remote-Mitarbeiter kostet kaum etwas, schließlich müssen nicht immer wieder Büros angemietet und eingerichtet werden, um neue Märkte zu erschließen. Das Arbeitskräfte­potenzial scheint unendlich groß, wenn man weltweit ein Heer von Remote-Workern anheuern kann, die weitgehend eigen­verantwortlich in dezentralen Teams arbeiten. ­

Das birgt die Gefahr, sich zu verzetteln. Das wurde in den letzten Monaten auch bei Consensys wiederholt klar. Im Februar gab das Unternehmen bekannt, im Rahmen einer Umstrukturierung 14 Prozent der Belegschaft zu entlassen. Im April mussten dann noch einmal 14 Prozent der Mitarbeiter wegen der Coronakrise gehen. Zuvor hatte das Unternehmen Ende 2018 schon einmal ähnlich vielen Mitarbeitern gekündigt. Das Beispiel zeigt: Ein dezentrales Remote-Organisationsmodell zu steuern, ist schon in normalen Zeiten keine einfache Aufgabe. In schwierigen Zeiten macht es das Krisenmanagement nicht unbedingt leichter.

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Team-Experience-Expertin Gribbin hat es bei der jüngsten Kündigungswelle selbst erwischt. Sie ist dennoch optimistisch, gut durch die Krise zu kommen, denn eine neue Geschäftsidee lag nahe: Als freiberufliche Beraterin will sie ihre Erfahrung als Remote-Feelgood-­Managerin nun all den Unternehmen anbieten, für die Full-Remote eine neue Erfahrung ist. Und das ist nicht eben ein kleiner Markt.

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Chris

Ein Bot lost Kollegen aus, die dann gezwungen werden sich halbprivat auszutauschen? Der Teamleiter fragt mich eine viertel Stunde privat aus? DAS ist für mich derart unnatürlich und befremdlich, dass ich eine derartige Stelle/Job ablehnen oder schnellstmöglich verlassen würde. Vertrauen und Zugehörigkeit, Loyalität, Zwischenmenschlichkeit kann man nicht am Reißbrett aus dem Elfenbeinturm planen. Gruselig.

Antworten
Peter

@Chris: Die Erkenntnis dass ihr nicht zusammenpasst wäre wohl beiderseitig. Wie auch in vielen anderen Aspekten liegt beim Personal der Segen im Einkauf, also im Recruiting: Idealerweise werden dort von beiden Seiten hohe Maßstäbe angelegt, um spätere Enttäuschungen zu vermeiden. Umso besser, wenn der potentielle Arbeitgeber transparent seine Organisation und Prozesse offenlegt. Vollständiges virtuelles Arbeiten in Team-Strukturen schafft dauerhaft nicht jeder, weder als Einzelperson noch als Unternehmen. Auch wer schon länger erfolgreich als Home-Office-Einzelkämpfer (zum Beispiel als Freelancer) gearbeitet hat ist nicht notwendigerweise virtuell teamfähig, zum Beispiel in einem Scrum Team.

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