Wie Reverse Mentoring funktioniert: Von den Jungen lernen

Beim Reverse Mentoring kehren sich die Rollen um: Ein erfahrener älterer Mitarbeiter oder Manager wird zum Schüler – und ein junger Mitarbeiter zum Mentor. Viele große Unternehmen haben mit solchen Programmen schon vor Jahren ihre digitalen Transformationsprozesse begonnen. Aber auch für Mittelständler ergeben sich viele Potenziale.

Mentoren-Programme gehören in den meisten großen Unternehmen zur Nachwuchsförderung. Der Mentor ist dabei meist ein Mitarbeiter mit vielen Jahren Berufs- und Lebenserfahrung – oft mehr als zwanzig Jahre älter als der Mentee und mit einer großen Portion Weisheit gesegnet. Jemand, der weiß, wie der Hase läuft und alle Tricks kennt. Jemand, zu dem man aufschaut, und in dessen Fußstapfen man vielleicht einmal tritt.

Durch die digitale Transformation in Unternehmen sind jedoch neue Themenfelder aufgetaucht. Hier sind Erfahrungen vonnöten, die die ältere Generation meist nicht bietet: zum Beispiel Erfahrungen mit digitalen Workflows, Online-Markting oder Social Media. Hier sind oft die Jungen die Profis: Sie sind mit dem Netz aufgewachsen und nutzen es intuitiv – die meisten zumindest. Die Führungsetage ist dagegen in einer analogen Welt groß geworden und tauscht erst nach und nach Gewohntes gegen Unbekanntes ein. Dass das nicht jedem leicht von der Hand geht ist verständlich.

Für diesen Zweck gibt es seit den 1990er-Jahren einen Ansatz, der Jung und Alt zum Wissensaustausch zusammenbringt: das Reverse Mentoring. Die Methode unterscheidet sich jedoch in vielen Punkten vom klassischen Mentoring-Modell. Indem die Jungen in die Rolle des Mentors schlüpfen und die Alten in die des Mentees ergibt sich aufgrund der untypischen Rollenverteilung eine ungewohnt starke Dynamik. Zudem ist das Reverse Mentoring in der Regel zeitlich klar begrenzt oder findet sogar nur im Rahmen eines Transformationsprozesses statt.

Die Ursprünge in den 90er Jahren

Der US-Konzern General Electric gilt als Urheber der Idee. Der Unternehmenschef Jack Welsh wollte, dass seine Manager im Zuge der Digitalisierung nicht auf der Strecke bleiben und mehr über das Internet erfahren, das damals erstmals an Bedeutung gewann. Er forderte Hunderte seiner Top-Führungskräfte auf, sich jüngere Mentoren im Konzern zu suchen, die sich mit den Gepflogenheiten im Netz gut auskannten und sich von diesen mit dem Web vertraut machen zu lassen.

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