Als Sven-Oliver Pink zu spät zu einem Teamtreffen kam, wurde ihm klar, dass er auf dem richtigen Weg war. ­Viele Jahre lang stand Pink immer ganz vorne, wenn es ­Neues zu verkünden gab. In Köln hatte er mit zwei Freunden das Startup Fond Of hochgezogen. Zuerst mit ergonomischen Schultaschen, dann mit weiteren Kleidungs- und ­Accessoire-Marken. Das Team wuchs rasch, die Verantwortung für die Gründer ebenso.

Doch als sich Pink vor einigen Jahren auf einen Platz in der letzten Reihe schlich, lief trotzdem alles glatt. Ein neuer Kollege hatte die Veranstaltung eröffnet, andere Teammitglieder stellten ihre Projekte vor – von denen Pink teilweise gar nichts wusste. Ein gutes Gefühl für den Gründer: „Da ist mir klar geworden, dass die Veränderung in unserem Unternehmen greift – wir als Leitung sind nicht mehr der Engpass“, berichtete Pink in diesem Sommer auf dem Digital Leadership Summit in Köln.

Schritt für Schritt hatten die Gründer in den Jahren davor versucht, ihre Rolle zu verändern. Weg vom Bestimmer hin zum Begleiter. Aus dem Backpack-Startup, so das hehre Ziel von Pink, soll eine Plattform werden, auf der sich viele Mitarbeiter mit ihren Ideen verwirklichen können. Auch andere Unternehmen entdecken neue Formen der Zusammenarbeit – mit weniger Hierarchiestufen und mehr Verantwortung für alle Mitarbeiter Das verändert vor allem die Rolle von Gründern, Abteilungsleiterinnen oder Teamchefinnen. Wer Verantwortung übernehmen will, muss heute und ganz sicher morgen neue Fähigkeiten mitbringen. Zentral sind Kompetenzen, die auf das Mit­einander abzielen. Das Frankfurter Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat in diesem Sommer eine ganze Reihe von Studien ausgewertet. Immer wichtiger werden nach Einschätzung der Forscher ­Kommunikationsfähigkeit, das Talent zum Netzwerken und Entscheidungsfähigkeit.

„Die Führung schwebt nicht mehr obendrüber, sondern steckt mittendrin“, sagt Jan Oßenbrink. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungsagentur Eigenland und hilft Firmen, ihre Organisation neu zu definieren.

Traditionell wurden Menschen befördert, die gut in ihrem Job waren. Ob sie auch eine gute Führungskraft sein konnten, war häufig nicht so wichtig. Das ändert sich. Neben einem guten Überblick über das fachliche Wissen wird jetzt Empathie elementar. Das macht eine Laufbahn als verantwortliche Mitarbeiterin komplexer – aber eben auch spannender. Es gibt nicht mehr eine klare Berichtslinie von oben nach unten, sondern viele Stimmen in einem Projekt, denen man zuhört – oder ihnen sogar Gehör verschafft. Statt dem Befehlston wird das Bauchgefühl wichtiger.

Diese Veränderung, die durch nicht wenige Firmen rollt, geschieht dabei nicht aus reiner Nächstenliebe. In vielen Unternehmen – ob jung oder alt – wächst erstens die Zahl der Aufgaben. Zweitens wird das Fachwissen in einzelnen Bereichen immer umfangreicher. Wer etwa das Marketing leitet, kann sich unmöglich in der Aussteuerung und den Kennzahlen aller Werbekanälen auskennen. Und wer ein Produkt verantwortet, steckt nicht sowohl beim Vertrieb als auch bei der Software im letzten Detail. „Die Rahmenbedingungen sind super komplex, niemand kennt mehr die ganze Wahrheit“, sagt Oßenbrink. Und drittens strecken sich viele Unternehmen jetzt bereits danach, gut ausgebildete junge Talente zu verpflichten. Wer die im militärischen Ton begrüßt und die ersten zwei Jahre vor Excel-Tabellen setzt, muss schnell wieder neu suchen.

Vertrauen wird daher zu einer wichtigen Leitlinie für die Führung von Teams. Manche Experten sprechen sogar von „Servant Leadership“, einer dienenden Führung. „Man ist eher Sparringspartner und Coach“, fasst es Oßenbrink zusammen. „Die wichtige Frage an Mitarbeiter ist: Welchen Rahmen brauchst du?“ Wem es gelingt, die richtigen Arbeitsbedingungen zu schaffen, die passenden Fortbildungen zu organisieren, Freiräume für sein Team zu schaffen, der motiviert seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen.

Zudem wächst die Bedeutung der Vorbildfunktion: Das Ego der modernen Führungskraft wird nicht mehr von einem Allmachtsanspruch und einer Limousine gestützt. Stattdessen ist ein stabiles Selbstbewusstsein wichtig: Wer etwa eine Fehlerkultur etablieren will, in der die Mitarbeiter frei und unbeschwert ihre Ideen äußern, muss auch selbst zu Fehlern stehen. „Es ist wichtig, dass das kein Lippen­bekenntnis ist“, sagt Berater Oßenbrink, „selbst wenn es für einen selbst auch schmerzhaft sein kann.“

Das Gute ist: Die Palette der Möglichkeiten, um Arbeitsalltage neu zu gestalten und Teams anders zu motivieren, wird größer. Manche Firmen experimentieren damit, formale Hierarchien ganz abzuschaffen – andere stoppen genauso ein Experiment nach wenigen Monaten wieder. Manche bauen neue Gremien auf, in denen gewählte Vertreter auf Augenhöhe mit dem Chef diskutieren. Andere lassen ihre Vorgesetzten regelmäßig neu wählen.

Ein einfacher Start, um nach Sinn statt nach Status zu führen, ist der Blick auf das Belohnungssystem: Warum kriegt jede Abteilungsleiterin automatisch einen Dienstwagen – wenn sie vielleicht mit einer Bahncard 100 viel glücklicher wäre? Und warum wird traditionell der Bonus am Jahresende überwiesen, wo doch mancher Mitarbeiter viel lieber ein paar zusätzliche freie Tage hätte? „Wir müssen viel genauer darauf schauen, welcher Faktor wen mehr motiviert“, sagt Ursula Vranken. Sie leitet das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsentwicklung in Köln und organisiert den Digital Leadership Summit.

Jede Führungskraft muss dabei individuelle Antworten finden. Das kann zu überraschenden Ergebnissen führen: Mitarbeiterbefragungen gelten etwa bei vielen Firmen als wichtiges Instrument, um Bedürfnisse in der Belegschaft zu messen. Fond Of, so berichtet es Gründer Pink, hat sie mit voller Absicht abgeschafft, damit die Mitarbeiter nicht dort einfach ihre Beschwerden zu Papier geben: „Wenn ­jemand ein Problem hat oder eine Idee, dann soll er das direkt aus eigenem Antrieb umsetzen.“

Doch neue Ideen benötigen viel Kraft und Zeit. Eine Führungskraft muss ihren Mitarbeitern zuhören, sie überzeugen, immer wieder nachjustieren. Das kann bei einem gut gefüllten Auftragsbuch für zusätzlichen Stress sorgen. „Das haben wir schon immer so gemacht“ klingt vielleicht furchtbar, macht die Arbeit jedoch auch leichter. Eine weitere Herausforderung ist, dass das Wort Eigenverantwortung verlockend klingt. Doch ein Selbstläufer ist es nicht. Als Führungskraft muss man einigen Mitarbeitern vielleicht mit Tools und Fortbildungen auf die Sprünge helfen – damit sie ihr Wissen anwenden können oder ausreichend Selbstbewusstsein entwickeln. „Viele wollen etwas bewegen, aber können es zu Beginn gar nicht“, sagt Vranken.

Dazu kommt: In Startups lässt sich eine solche Struktur vielleicht von vorneherein verankern. Je größer ein Team wird, desto anspruchsvoller wird es natürlich auch hier. In den ersten Monaten teilen sich Gründer und Mitarbeiter ein enges Büro, über Probleme wird nebenbei diskutiert. Ist die Firma erfolgreich, stoßen neue Teammitglieder im Wochentakt dazu, irgendwann folgen Büros in anderen Städten – und Führungskräfte in einer mittleren Ebene müssen den Austausch zwischen Unternehmensspitze und Abteilung übernehmen. Auch bei Fond Of musste bei jedem Wachstumsschritt nachgesteuert werden. „Natürlich wird es komplexer“, sagt Pink, dessen Firma mittlerweile auf 300 Mitarbeiter gewachsen ist, „aber ich weigere mich, zu akzeptieren, dass es nicht geht.“

In traditionellen Unternehmen müssen junge Führungskräfte eine lange aufgebaute Struktur verändern. Wer schon lange einen Dienstwagen hat oder im schönen Eckbüro sitzt, will es sicher nicht abgeben. „Zurückstufen finden die meisten Leute gar nicht lustig“, berichtet Vranken aus ihrer Erfahrung als Beraterin von großen Konzernen. Die Mitarbeiter mitnehmen, die eine Veränderung als Bedrohung wahrnehmen, wird daher eine zentrale Aufgabe für Führungskräfte.

Die Aufzählung neuer nötiger Fähigkeiten für leitende Mitarbeiter ist nicht abschließend. Gleichbleibend wichtig, im analogen wie im digitalen Zeitalter, bleiben Innova­tionsfähigkeit, Wertschätzung – und die stete Lust auf Veränderung. Servant Leadership bedeutet auch Flexibilität.

Diese Neugier wird damit zu einer wichtigen Antriebsfeder für Führungskräfte. Sorgfältig geplante Karrieren, vom Sachbearbeiter zum Teamleiter zum Bereichsvorstand, dürften in den nächsten Jahrzehnten zum Auslaufmodell werden. Wer Menschen motiviert und mitnimmt, wird schnell in verantwortungsvolle Positionen aufsteigen können. Der Rahmen, der Jobtitel, die Position im Organigramm wird sich dabei immer wieder verändern.

„Ich will heute die Kultur, die uns heute entspricht“, fasst es Gründer Pink zusammen – und sagt damit auch: Morgen oder übermorgen mag unsere Organisation schon wieder eine andere sein. Denn das Team wächst und die Aufgaben ändern sich – 2020 will Fond Of einen eigenen Accelerator in Köln eröffnen. Mitarbeiter und Führungskräfte werden sich mitentwickeln müssen. Mal mag unterwegs mehr Hierarchie nötig sein, um durch trubelige ­Phasen zu steuern. Mal sind große Freiräume wichtig, um über ganz neue Ideen nachdenken zu können. „Das ist genau der Anspruch, den wir an unsere Führungskräfte haben: dass sie spüren, was ihre Mitarbeiter gerade brauchen“, sagt Pink.

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