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Die Unternehmenskultur auf stetigen Wandel ausrichten: Innovate! Change! Disrupt! Repeat!

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Jetzt ist es unruhig geworden in den Chefetagen. Die Vordenker haben festgestellt, dass der alte Weg nicht mehr – oder nicht mehr lange – reicht, um vorne mit dabei zu sein. Aus den Tiefen der digitalen Welt und aus Garagen an der US-Westküste sind Wettbewerber entstanden, die die tradierten Unternehmen attackieren. Als Zetsche sein Amt als Daimler-Chef antrat, dauerte es noch knapp drei Jahre bis zur Gründung von Uber. Heute wird der Anbieter bereits an der Börse höher bewertet als die US-Autokonzerne General Motors und Ford. Die neue Frage für Unternehmen ist heute: Was wollen sie sein – und was wollen sie werden? Und sie setzt tief an: Firmen muss es gelingen, eine neue Wandelbarkeit tief im Konzern zu verankern.

Ein Problem: Weil sich die Innovationsgeschwindigkeit überall deutlich erhöht, wird es schwieriger, verlässliche Prognosen abzugeben. „Man hat es sehr viel stärker mit einer Unsicherheit zu tun, was die Zukunft angeht“, sagt Claus Herbolzheimer, Partner der Unternehmensberatung Oliver Wyman.

Ein zweites Problem: Die Abgrenzungen sind nicht mehr klar. Eine Schraube ist eine Schraube ist eine Schraube. Amazon hingegen legte als Online-Buchhändler los, entdeckte irgendwann das Potenzial der eigenen riesigen Rechenzentren, verbucht aktuell jährlich Rekordgewinne im Cloud-Geschäft und nimmt sich Schritt für Schritt andere Bereiche wie das Videostreaming vor. Die digitale Welt befeuert das: Ein Autokonzern kann über Telemetrie-Daten auch gleich Versicherungstarife anbieten, ein Telekommunikationsunternehmen das Smart Home mitvernetzen, ein soziales Netzwerk über seine Nachrichtenkanäle einen ganzen Shoppingkanal abbilden. Ein Ende ist nicht in Sicht: „Viel Musik spielt an den Schnittstellen zwischen den Branchen“, sagt Kai Bender, zuständig für die IT-Practice bei Oliver Wyman in Deutschland. „Je mehr Daten nutzbar werden, desto eher werden sich Geschäftsfelder für Unternehmen auch außerhalb ihres angestammten Bereichs ergeben.“

Change: Wandel von innen

„It is still Day One“, sagt Amazon-Chef Jeff Bezos. Klingt gut. Nur: Wenn man bald 400.000 Mitarbeiter weltweit beschäftigt, ist so etwas leichter gesagt als umgesetzt. Je größer Firmen werden, desto schwieriger fällt Flexibilität. Je mehr Strukturen existieren, desto komplizierter bleibt es, wandelbar zu bleiben. Aber: Unternehmen  können heute leichter ausprobieren. Weil etwa IT-Infrastruktur aus der Cloud gemietet werden kann. Und wer eine gute Idee hat, wird in vielen Fällen die Software finden, die ihm helfen kann. „Der Zugang zu den Möglichkeiten, um Innovation zu erzeugen, ist leichter geworden“, sagt Bender. Wandel an sich ist erst einmal einfacher geworden.

Ohne die passende DNA im Unternehmen bleiben das jedoch hilflose Versuche. „Der Umbau zu einer höheren Innovationsgeschwindigkeit ist dem Wesen nach ein ganz anderer Prozess als alles, was wir vorher gesehen haben“, sagt Bender, der gemeinsam mit Herbolzheimer im vergangenen Jahr ausführlich untersucht hat, wie Traditionsunternehmen den Sprung in die digitale Welt schaffen können.

Ein Hauptunterschied: Die Strategie muss von oben kommen – die Umsetzung jedoch von allen getragen werden. „Aus Sicht der Unternehmensspitze hat das viel mit Loslassen zu tun“, sagt Herbolzheimer. Wer sich wandeln will, muss Kontrolle abgeben. Wer flexibel auf Veränderungen reagieren will, darf keine langen Berichtsketten und Entscheidungswege dazwischenschalten. Hewlett Packard galt viele erfolgreiche Jahre als Vorreiter dieses Prinzips. Irgendwann konzentrierten Firmenchefs dann viel Macht an der Spitze und bremsten Motivation und Mitarbeiter aus. Jetzt hat sich der Konzern aufgespalten und will sich auf diese Weise langsam wieder an alte Flexibilität und Geschwindigkeit herantasten.

Viele Wege führen dabei ins „digitale Rom“: Unternehmen können eigene Kapazitäten aufbauen (wie Google seinen internen Inkubator Area 120), sich aus den laufenden Umsätzen des etablierten Geschäfts potenzielle Innovationstreiber zukaufen (wie Facebook mit Whatsapp und Instagram), oder sie kopieren (wie Facebook mit Instagram-Stories die Snapchat-Stories) oder näher an agile Startups rücken (Berlin zählt aktuell alleine acht große Firmeninkubatoren von börsennotierten deutschen Konzernen – von Axel Springer bis zur Lufthansa). „Build, buy, partner“ heißt der handwerkliche Dreiklang hin zu neuen Ideen und Einheiten. Ohne Strategie ist das jedoch nur ein teurer und sinnfreier Spaß. Viel tun heißt nicht automatisch, dass viel erreicht wird. „In viele Unternehmen herrscht die Erkenntnis vor, dass man alles eigentlich schon gestern geschafft haben müsste“, sagt Herbolzheimer, „daraus entsteht auch ein gewisses Maß an Aktionismus.“

Disrupt: Alles ist nichts

Mehr ausprobieren klingt gut. Mehr Flexibilität ist wichtig. All das kann aber auch gefährlich sein: Denn mit jeder neuen Einheit, mit jedem zusätzlichen Geschäftsfeld wird das Profil eines Unternehmens verwässert. Die Börse guckt gewöhnlicherweise sehr streng auf undurchsichtige Konglomerate, man denke nur an die Probleme von Rocket Internet am Aktienmarkt. Und Großinvestoren drängen bei Konzernen darauf, dass irgendwann aufgespalten wird – Bayer brachte in den vergangenen Jahren erst den Spezialchemieanbieter Lanxess und dann den Werkstoffproduzenten Covestro an die Börse. Vor allem das Wörtchen „Dienstleister“ ist dabei in den vergangenen Jahren schwer in Mode gekommen – und verrät erst einmal nichts. Auch kleine Digitalunternehmen können in die Falle tappen – etwa Design-, Design-Thinking-, Innovations-, Web-, und Kommunikationsagenturen in Berlin und anderswo: Sie setzen in erster Linie auf ein Image. Welche Leistung konkret für welche Zielgruppe verkauft wird, lässt sich häufig nicht mal nach einem Blick auf die Homepage entdecken. Nur noch bei der Agentur für Arbeit kann man sich wirklich sicher sein, was einen erwartet. Mit einer über viele Jahre geschaffenen Marke hat man sich Vertrauen bei den Kunden verdient. Wer plötzlich auf ganz andere Felder setzt, kann die schnell verprellen.

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