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Reportage
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Flexible Arbeitszeitmodelle: Vor- und Nachteile des unbegrenzten Urlaubs

Beschäftigte entscheiden zunehmend selbst, wann und wie lange sie arbeiten oder Urlaub nehmen. Von dieser ­Freiheit profitiert auch das Unternehmen – denn eine höhere Motivation der Belegschaft steigert den Erfolg. Allerdings gibt es auch Risiken.

9 Min. Lesezeit
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(llustration: Florian Thiemann)

Was die Personalvermittlung Franz und Wach seit anderthalb Jahren ausprobiert, klingt nach unternehmerischem Selbstmord: unbegrenzter Urlaub. Die internen Mitarbeiter müssen nicht zur Arbeit kommen. Wer will, bleibt zu Hause und faulenzt auf dem Sofa. Niemand muss auf Gehalt verzichten oder auf Druck des Chefs doch im Büro aufkreuzen. Dieses Versprechen hat Geschäftsführer Andreas Nusko in die Arbeitsverträge seiner Mitarbeiter geschrieben. Seine einzigen Bedingungen: Die 25 Niederlassungen müssen stets besetzt sein und die Kunden zufrieden. Er ist überzeugt: „Das System funktioniert zu 100 Prozent.“

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Die Idee hinter der neuen Zeitautonomie ist eine unternehmerische: Nusko hat sie eingeführt, damit seine 200 internen Mitarbeiter an Flautetagen im Büro nicht sinnlos Papierschiffchen falten müssen – sondern einfach nach Hause gehen können. Ihn hat auch gestört, dass die Urlaubsoptimierer ihre freien Tage dauernd in die Lücken rund um gesetzliche Feiertage zwängen. Mit dem neuen Modell will er das verhindern: Wenn ein Mitarbeiter Urlaub braucht, kann er ihn einfach nehmen und muss nicht überlegen, wie viele Tage er dann noch für den gemeinsamen Familienurlaub auf Mallorca übrig behält. „Jeder meiner Mitarbeiter soll unternehmerisch denken. Ich gebe ihnen die Freiheit dazu“, so Nusko.

So radikal wie Franz und Wach experimentieren bisher nur wenige Firmen in Deutschland. Noch regieren starre Arbeitszeitmodelle in der Industrie: Es gelten die Mitarbeiter am leistungsfähigsten, die ständig verfügbar sind, täglich am längsten auf ­ihrem Bürostuhl sitzen und Freizeit für überbewertet halten. ­Doch langsam ändern sich die Rahmenbedingungen. Nachdem es die Vertrauensarbeitszeit in die Konzerne geschafft hat, gehen heute die ersten Chefs in Teilzeit. Neuere Phänomene wie Job­sharing oder der unbegrenzte Urlaub werden in Führungsriegen mindestens diskutiert. Das ist nicht nur Wohlwollen der Unternehmen: Im Kampf um Talente müssen sie sich schlicht weiter öffnen – viele Wunschkandidaten fordern solche Freiheiten ein.

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Zusätzlicher Treiber ist die Digitalisierung und die durch sie entstandene Atomisierung der Arbeitswelt: Mitarbeiter müssen nicht mehr alle zur selben Zeit im Büro antreten, sie können jederzeit von überall aus arbeiten. Der Arbeitstag ist nicht mehr linear, er passt sich an die Bedürfnisse der Angestellten an: Morgens zwei Stunden E-Mails beantworten, das Kind in die Kita bringen, vier Stunden am Projekt werkeln, Mittagessen, Meeting per Slack, das Kind abholen und beschäftigen, abends noch zwei Stunden konzentriert arbeiten. Ein solcher Arbeitstag ist keine Seltenheit mehr – und wird in Zukunft häufiger auftreten. „Die Betriebe haben auf den gesellschaftlichen Wandel mit einem wachsenden Angebot von Arbeitszeitoptionen reagiert. Sie werden die Uhr nicht mehr zurückdrehen können“, sagt Yvonne Lott, Arbeitsmarktforscherin und Soziologin der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung.

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Freiheit mit System

Eine Unternehmenswelt, in der jeder Mitarbeiter nur Freiheiten genießt – das klingt traumhaft. Es bleiben aber ganz praktische Fragen: Welche Aufgaben zuerst anpacken? Wie lange darf welcher Arbeitsschritt dauern? Wie behält ein Team den Überblick, wenn jeder zu unterschiedlichen Zeiten arbeitet? Denn die Frage, wer die Arbeit erledigt, wenn sich drei Teammitglieder in den ­Urlaub verabschieden oder wenn ein Kollege zwei Stunden Pause macht und in dieser Zeit spontan ein wichtiger Termin wahrgenommen werden muss, die lässt sich nicht einfach mit „Ach, das passt schon irgendwie“ beantworten. Entweder kümmert sich dann ein Kollege, der selbst in Arbeit schwimmt – oder keiner.

Ohne ein funktionierendes Vertretungs­system geht es daher nicht. „Dass Mitarbeiter nicht immer anwesend und verfügbar sind, muss im System vorgesehen sein“, sagt Arbeitsmarktforscherin Lott. Nur so lasse sich eine Mehrbelastung von Kollegen und damit Unmut in der Belegschaft verhindern. „Wenn ein Team auf Kante genäht ist, werden die einzelnen Mitglieder bei aller Freiheit trotzdem länger arbeiten.“ Deshalb müsse die ­Arbeitswelt zu einer neuen Normalität der Fehlzeiten finden – mit Unternehmen, die in zusätzliches Personal investieren.

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Franz und Wach verhindert das große Chaos mit einer Taskforce. Wenn Mitarbeiter ausfallen, springen vier interne Angestellte als Alleskönner in die Lücken, auch deutschlandweit. Sie helfen beispielsweise bei den zeitkritischen Lohnabrechnungen. Damit das funktioniert, können jedoch auch bei der Personalvermittlung nicht alle kommen und gehen, wann es passt – alle Freiheiten in Ehre. „Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt, dement­sprechend gestalten wir die Arbeitszeiten“, sagt Timo Eichhorn. Der 27-Jährige koordiniert zwölf Mitarbeiter an mehreren Standorten, ­darunter Auszubildende, Verwaltungskräfte, Personal­berater und Niederlassungsleiter. Das Team spricht sich mündlich darüber ab, wer wann im Büro ist.

„Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt, dementsprechend gestalten wir die Arbeitszeiten“

Der Weg, den Franz und Wach geht, muss nicht automatisch auch für andere Unternehmen funktionieren. Konzepte zur Zeitautonomie müssten sich dynamisch entwickeln, sagt Jonas Geißler. Der 38-Jährige hat die Beratungsfirma Timesandmore mitgegründet und ist als Unternehmensberater unter anderem auf Zeitkultur und -kompetenz spezialisiert. Anstatt den Teams ein fertiges Modell überzustülpen, sollten Führungskräfte individuell zugeschnittene Ideen entwickeln und sie testen. „Wenn Arbeitgeber die Flexibilisierung unüberlegt umsetzen, kommt es häufig vor, dass sich Mitarbeiter nach dem bisherigen Muster standardisieren“, sagt Geißler. Sie nutzen ihre neue Freiheit nicht und ziehen sich stattdessen auf gewohntes Terrain zurück – ganz nach dem Motto „Not my Tool!“. Die Lösung sei nicht, es allen Mitarbeitern Recht zu machen, sondern sie einzubeziehen.

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Peter Mayer, Bereichsleiter im Einkauf beim Automobilzu­lieferer Bosch, versucht genau das. Er experimentiert seit Jahren mit digitalen Führungsmethoden, die Angestellte in der individuellen Zeitgestaltung fördern und unterstützen. Die Idee: Vorgesetzte in Coaches verwandeln, die vernetzte Arbeitsgruppen nutzen, um ihre Erwartungen nachvollziehbar zu transportieren und Orientierung zu geben. Wenn nicht mehr die geleistete Zeit im Büro über die Qualität der Arbeitsergebnisse entscheidet, muss der diffuse Begriff des ergebnisorientierten Arbeitens nämlich Gestalt annehmen – in Form von klaren Zielen, die innerhalb einer gewissen Zeit erreichbar sind.

Der 54-Jährige ist deshalb ein Fan des Konzepts „Working out loud“, das Mitarbeiter dazu animiert, ihre Arbeitsergebnisse mit Kollegen zu teilen. Dafür nutzen sie eine Art soziales Netzwerk mit Beiträgen und Kommentaren in Fachgruppen. Bei Bosch ist das die Plattform „Bosch Connect“. Sie ermöglicht Führungskräften, Feedback in kurzen Abständen zu geben. „Das motiviert die Mannschaft unglaublich, weil die Mitarbeiter eine neue Methode erlernen, ihre Ziele zu erreichen“, sagt Mayer. Gleichzeitig weiß er trotz aller Flexibilität, woran ein Teammitglied gerade sitzt und an welcher Stelle es möglicherweise hakt.

Die Form der indirekten Kontrolle ist auch notwendig, denn die Mitarbeiter des Konzerns können aus 100 flexiblen Arbeitszeitmodellen wählen. Wer zum Beispiel seine Stelle mit einem Kollegen teilen will, um weniger Stunden zu arbeiten, kann über ein Jobsharing-Portal nach einem passenden Partner suchen – auch im Schichtbetrieb in der Fertigung. Und wer ein Sabbatical oder eine mehrmonatige Reise plant, kann auf Langzeitkonten Zeitguthaben oder Gehaltsanteile ansparen.

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Peter Mayer greift auch selbst auf die Modelle zurück. Obwohl er die Verantwortung für mehr als 300 Mitarbeiter trägt, die auf zehn Länder und drei Kontinente verteilt sind, hat der Bereichsleiter freitags immer frei. Wenn sich Besprechungen nicht verschieben lassen, gleicht er die Stunden nach eigener Aus­sage konsequent an einem anderen Tag aus. Damit Arbeitsmodelle funktionieren, müssen eben auch die Chefs mitmachen.

Autonomie als Zerreißprobe

Aber das allein reicht nicht. Dass viele Menschen den Druck verspüren, sich für freie Zeit rechtfertigen zu müssen, sieht Franz-und-Wach-Geschäftsführer Nusko in seiner Firma. ­„Besonders engagierte Mitarbeiter haben oft ein massiv schlechtes Gewissen, wenn sie sich Auszeiten nehmen.“ In einer firmeninternen Umfrage, die der 41-Jährige ein Jahr nach Einführung des unbegrenzten Urlaubs erstellt hat, sah zwar die Mehrheit den unbegrenzten Urlaub als positiven Beitrag zu ihrer Work-Life-­Balance. Aber 13 Prozent der Befragten vermuteten auch, dass sich manche Mitarbeiter weniger trauen, Freizeit einzufordern, und eher mehr arbeiten. Jeder Vierte schätzte, dass er selbst insgesamt mehr arbeitet als vor der Einführung der Vertrauens­arbeitszeit. „Die Mitarbeiterbefragung zeigt mir, dass wir noch stärker kommunizieren müssen“, sagt der Geschäftsführer. Er will seinen Beschäftigten vermitteln, dass es in Ordnung ist, stressige Zeiten mit freien Tagen auszugleichen.

Doch Experten zweifeln daran, dass die neue Zeitautonomie in jedem Fall gelingt. Im Betrieb kann Chaos ausbrechen, wenn jeder seinen eigenen Nutzen optimiert. Und soziale Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die absolute Selbstbestimmung auf ­Kosten der Kollegen geht. Geißler, der mittelständische Unternehmen in Zeitkultur und systemischer Organisationsentwicklung berät, sieht die völlige Autonomie deshalb skeptisch. „Manche flexiblen Arbeitszeitmodelle sind ein Fake, weil sie als Ver­besserung für die Mitarbeiter daherkommen, sich dahinter aber ein System zur Selbstausbeutung verbirgt.“ Die Folgen: unkontrollierte Mehrarbeit, Leistungsdruck und psychische Erkrankungen.

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Diesen Eindruck bestätigt auch Lilian Gombert. Sie arbeitet am Leibniz-Institut für Arbeitsforschung an der Technischen Universität Dortmund im Fachbereich Psychologie und forscht über flexible Verhaltenssteuerung. „Flexibilität kann auch belastend sein – zum Beispiel, wenn es zu Rollenkonflikten kommt“, sagt Gombert. Oft prallten die gefühlten Erwartungen der Arbeitgeber und der Familie aufeinander – und der Arbeitnehmer trägt selbst die Verantwortung. „Der Wunsch, beiden Rollen gerecht zu werden, kann zu Erschöpfung führen.“ Auch die ständige Erreichbarkeit über Smartphones und gehe auf Kosten der Erholung. Wer nicht richtig abschalten kann, schläft häufig schlechter.

„Wenn alle Mitarbeiter selbst für ihre Urlaubstage verantwortlich sind, können zwei Dinge passieren: Entweder sie vergessen sie komplett. Oder sie sind sich unsicher, wie viele freie Tage wirklich okay sind“

Was ein Arbeitssystem ohne zeitliche Vorgaben anrichten kann, hat Mathias Meyer erlebt. Unbegrenzter Urlaub führte ­seine Berliner Firma Travis CI, die eine Software zum Testen von Programmcode entwickelt hat, in eine Abwärtsspirale der Unsicherheit. „Wenn alle Mitarbeiter selbst für ihre Urlaubstage verantwortlich sind, können zwei Dinge passieren: Entweder sie vergessen sie komplett. Oder sie sind sich unsicher, wie viele freie Tage wirklich okay sind“, schrieb der Co-Gründer vor drei Jahren in einem Blogbeitrag. Die absolute Zeitautonomie habe seine Angestellten an den Abgrund des Burnouts gestoßen. Ein Teammitglied sei kurz davor gewesen, die Firma zu verlassen.

Meyers Fazit fällt deshalb kritisch aus: „Eine freie Urlaubsregelung kann Gift für das Teamgefühl und die Zufriedenheit deiner Leute sein.“ Der Grund: Die Grenzen fallen auch im Privaten weg. Die Zeit, die ein Mitarbeiter normalerweise für sich und die Familie einkalkuliert, ist plötzlich nicht mehr klar definiert – und verkürzt sich dadurch oft. In manchen Jahren, schreibt Meyer, habe er sich selbst keinen einzigen Tag freigenommen. Er sei ein schlechtes Vorbild gewesen für seine mehr als 40 Mitarbeiter.

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Moderne Märtyrer

„Work Martyr Complex“ haben Experten in den USA dieses Verhalten der Aufopferung im Job getauft. US-Bürger bleiben demnach lieber am Schreibtisch sitzen, anstatt nach dem Urlaub zu einem Berg an liegengebliebener Arbeit zurückzukehren. Das ist allerdings auch fehlenden rechtlichen Vorgaben geschuldet: In den USA sind Arbeitgeber nicht verpflichtet, freie Zeit zu bezahlen. Laut Statistiken des US-Arbeitsministeriums bekommen nur 73 Prozent der Angestellten überhaupt bezahlten Urlaub. Die Ausbeute ist nicht gerade üppig: Für Vollzeitkräfte gibt es im Durchschnitt gerade einmal 7,6 Tage. Auch deshalb führen ­Unternehmen wie Evernote Prämien ein, die Mitarbeiter zu mehr Urlaub motivieren sollen.

Dagegen wirkt die rechtliche Lage in Deutschland mehr als entspannt. Laut Bundesurlaubsgesetz hat jeder Deutsche das Recht auf jährlich 24 Werktage bezahlten Urlaub. Obendrauf gibt es je nach Bundesland mindestens elf gesetzliche Feiertage. Wer sich als Chef hierzulande nicht um ein Mindestmaß an Erholung für seine Teams kümmert, geht eine teure Wette ein. Bis zu 15.000 Euro an Bußgeld drohen laut Arbeitszeitgesetz, wenn beispielsweise Ruhezeiten nicht gewährt werden oder Mehrarbeit nicht aufgezeichnet wird – vorausgesetzt, jemand zeigt die Missstände an. Doch es wäre als Chef ohnehin sehr kurz gedacht, eine Horde aus ungezügelten Arbeitstieren vor sich hertreiben zu wollen. Wer seine Mitarbeiter immer weiter an die Grenze ihrer Leistungs­fähigkeit führt, riskiert schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen – darunter Krankheitstage und Personalausfall.

Mathias Meyer hat aus der Vergangenheit gelernt. Nach dem Fehlschlag bei Travis CI erweiterte er die freie Urlaubsregel um eine fixe Untergrenze. Seit drei Jahren müssen alle Mitarbeiter weltweit mindestens 25 Tage pro Jahr freinehmen. Bezahlt, versteht sich. Und das wird laut CEO auch kontrolliert. Nach oben gibt es weiterhin keine Einschränkung.

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„Es fällt nach wie vor nicht allen – auch mir nicht – leicht, proaktiv diese Auszeiten einzuplanen“, sagt Meyer. Mindestens zehn freie Tage, dreimal im Jahr, peilt er für sich an. Aber was ihn zurückhalte, sei „das Gefühl, dass es immer viel zu tun gibt, und auch das Gefühl, einziger Wissensträger zu sein“. Ein bisschen Vertrauen, dass die Kollegen das schon schaffen, gehört bei unbegrenztem Urlaub eben dazu – gerade beim Chef.

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