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Alphatiere in Führungsetagen? Das sagt ein Ex-Fußballer, ein Hotelier und ein General dazu

Alphatiere in Führungsetagen – ist das noch zeitgemäß? (Foto: Shutterstock)

Alphatiere hätten in Führungsetagen ausgedient, raunt die New-Leadership-Bewegung. Darüber sprachen jetzt ein Ex-Fußballer, ein Hotelier und ein General.

Treffen sich ein Fußballer, ein Hotelier und ein General zu einem Plausch: Was zunächst wie der Anfang eines Witzes klingt, entpuppt sich schneller als gedacht als spannende Runde. Auf der Bühne der New-Work-Experience-Konferenz (NWX) im Berliner Wedding diskutierten drei Koryphäen ihres Faches über ihre persönlichen Rollen als Führungskräfte – und ob sie in einer modernen Berufswelt, die flache Hierarchien und Kompetenzstärkung von Mitarbeitern predigt, überhaupt noch zeitgemäß sind. Holger Stanislawski, Bodo Janssen und Carsten Stawitzki sprachen an diesem zunächst regnerischen Donnerstag über Alphatiere in den Führungsetagen.

Brauchen wir noch Alphatiere in den Führungsetagen? Darüber diskutierten Holger Stanislawski, Bodo Janssen und Carsten Stawitzki mit Journalist Dominik Wichmann (v.l.). (Foto: t3n.de)

Auf den ersten Blick könnte die Runde unterschiedlicher nicht sein, und doch haben die drei Redner viel gemeinsam. Denn sie alle durchlebten den Großteil ihrer beruflichen Karriere innerhalb alter Strukturen, die lange nicht hinterfragt wurden. Klassische Führungsmethoden, gelernt in Bildungseinrichtungen, die teils noch preußische Härte proklamierten, waren dort die Norm. Doch aus der Norm allmählich auszubrechen, sei heute die größte Herausforderung, so Hotelier Janssen. „Mitarbeiter verstehen sich inzwischen mehr als geistige Wesen. Sie denken nach. Stellen Dinge in Frage und wollen sie neu entwickeln“, erklärt er den Anwesenden.

Die Menschen entsprechen somit keiner Norm mehr – beziehungsweise taten es eigentlich nie. Da sind sich die Redner auf der Bühne erstaunlich einig. Allerdings habe sich die etablierte Arbeitswelt und der Umgang mit Mitarbeitern noch zu Zeiten der Industrialisierung entwickelt. Damals stellte sich die Frage nach dem Sinn beispielsweise gar nicht. Es ging allein ums Geldverdienen und die Pflichterfüllung. Und Menschen galten für Unternehmer mehr als Mittel zum Zweck für den Unternehmenserfolg. Sie hätten quasi der Wirtschaft zu dienen. Diese Sichtweise hält sich vielerorts leider noch immer. Und doch bröckelt sie allmählich auf.

Mitarbeiterführung muss auf Vertrauen und Loyalität basieren

„Da prallen heute Welten aufeinander“, erklärt Janssen dem Publikum und spricht dabei aus Erfahrung. Denn sein gelernter Führungsstil fiel ihm radikal auf die Füße: Als Chef eines Familienunternehmens stand der Erfolg immer über einem guten Arbeitsklima in seinen Hotels. Die Mitarbeiter sah er als Ressource an. Vernünftige Arbeitszeiten zuzumuten, spielte keine Rolle. „Ich habe per Diktat durchgesetzt, was ich für richtig hielt“, erklärt er. Dabei war sein Ego auch nicht ganz unschuldig. Denn auf dem Cover des Managermagazins zu sein, war ihm sehr wichtig. „Das ging zunächst nur durch Maximierung der Gewinne“, erklärt der Unternehmer sich und seine damalige Sichtweise.

Für eine 180-Grad-Kehrtwende sorgte dann jedoch eine Mitarbeiterumfrage, die er im Unternehmen durchführen ließ. Sie kratzte am empfindlichen Ego. Die Angestellten empfanden Janssen zunehmend als Katastrophe. „Ich fühlte mich klein wie eine Erbse“, erinnert er sich heute. Es rächte sich, was er im Studium gelernt und im Alltag perfide professionalisiert hatte. Die preußische Härte scheint ihre Zeit gehabt zu haben, erkannte er. Mitarbeiter wollen lieber menschliche Rahmenbedingungen und vor allem einen Chef, der sich als Vorbild versteht und nicht nur die Kohle im Blick hat. Für den Hotelier bedeutete das ein Paradigmenwechsel.

„Um sich weiterzuentwickeln, muss man neue Dinge ausprobieren.“

Auch Ex-Fußball-Profi Holger Stanislawski kennt noch die alte Schule. Seine Rolle als Libero beim 1. FC St. Pauli bestand vor allem darin, das Spiel im Blick zu behalten und den Spielern ihre Anweisungen zu geben. „Früher hieß es noch: Libero wird der, der am lautesten schreit“, erklärt er auf der Bühne und sorgt damit für Gelächter. Doch die Rolle dieser Person als Mannschaftsführer habe sich inzwischen drastisch verändert. „Das System hatte lange Bestand. Heute agiert man in der Gruppe.“ Auch auf dem Fußballplatz mussten also alte Strukturen aufgebrochen werden. „Um sich weiterzuentwickeln, muss man neue Dinge ausprobieren. Vom Libero weg zur Kette“, erklärt die Fußball-Legende und schmunzelt dabei.

Ganz so einfach sei es bei der Bundeswehr zwar nicht, wirft Kontergeneral Carsten Stawitzki ein, denn sein Arbeitgeber ist ein staatliches Großunternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern. Jedoch, so der Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr, beruht auch bei der Armee alles auf Vertrauen und Loyalität. In Großorganisation muss man Rahmenbedinungen schaffen, damit Talente sich entfalten können. Für ihn ginge es gar nicht um ein Entweder-Oder, sondern vielmehr um ein Sowohl-Als-Auch. Er plädiert dafür, Instrumentarien, die sich bewährt haben, zwar beizubehalten, dabei jedoch auch den individuellen Menschen zu fördern. Stanislawski stimmt da zu: „Nicht alles Alte ist schlecht.“

Entscheidungen dürfen nicht mehr nur Top-Down geschehen

Doch was ist denn jetzt mit den Alphatieren? Sind sie Relikte aus alten Zeiten? Gehören sie rausgeworfen? Die Antwort lautet: „Jein“. Die Panel-Teilnehmer sind sich einig darin, dass es auch weiterhin Menschen brauche, die Verantwortung übernehmen und fähig sind, wichtige Entscheidungen zu treffen. Jedoch dürfen diese nicht allein auf Grundlage der eigenen Meinung oder einer rein zahlengetriebenen Haltung basieren. Sie müssen vielmehr im Kollektiv entstehen. Zudem, und das ist den Rednern wichtig, müssen Mitarbeiter erfolgreich gemacht werden – und nicht allein die Firma. Wenn das passiert, wird das gesamte Unternehmen profitieren.

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Eine Reaktion
Prof. Günther H. Schust

Die klassisch-hierarchische Führung steht vor Ihrem Ende. Besonders wichtig ist dabei, das hierarchiearme Klima (der sog. "Mind-Set"), das konstruktiv und anerkennend auf die Leistung und Verantwortlichkeit der internen und externen Teams bzw. (Spiel-)Partner wirkt.
Letztlich leitet sich der Grad der schnelleren (technologischen) Realisierbarkeit von der Agilität, dem Wertekanon und der Vernetzungs- und Kommunikationsfähigkeit der Führung ab. (Negativ-) Beispiele dafür gibt es in der Bundeswehr, im Fußball, als auch in der Hotellerie genug.
Diese Entwicklung führt so zu unbedingten Anpassungen in der (digitalen) Organisation der Prozessketten als auch in der Qualität der Führung (sog. Doppelte Transformation nach Schust). Dieser Quantensprung auf eine neue Lernkurve erfordert jedoch das "Lernen der Organisation als Ganzes" und ein ausgeprägtes WIR-Gefühl.
Wenn Sie mehr wissen wollen, lesen Sie bitte mein eBuch "Führung 5.0: Intelligent vernetzen - unterstützen - entfalten", herunterladbar unter 'Schust' im eVerlag http://www.bookboon.com. Das Buch ist von der Universität St. Gallen / Schweiz als herausragendes Leadership-Fachbuch empfohlen. Freue mich sehr über Ihr Feedback.

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