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Kolumne

Warum Pausenzeiten in die Tonne gehören

Mitarbeiter können sehr gut selbst entscheiden, wann sie konzentriert arbeiten und wann sie eine Pause brauchen.(Foto: fizkes/Shutterstock)

Erwachsene, die im Alltag selbstverständlich Entscheidungen treffen, müssen – sobald sie das Firmentor passieren – fragen, ob sie früher gehen oder länger bleiben dürfen. Warum Kontrolle der Arbeitszeit nicht nur lästig, sondern sogar gefährlich ist.

Kürzlich berichtete ein guter Freund von mir, dass er mal wieder in einen Konflikt mit seinem Abteilungsleiter geraten sei, weil er sich ohne dessen ausdrückliche Erlaubnis eine Raucherpause gegönnt hatte. Mir platzt bei solchen Eingriffen in die menschliche Autonomie regelmäßig der Kragen.

Erwachsene Menschen, die in ihrem Leben ganz gut allein klarkommen – die eine Wohnung finanzieren, Kinder großziehen und nebenbei noch als Jugendtrainer im örtlichen Fußballverein aktiv sind –, diesen Menschen sprechen wir die natürliche Autonomie im Arbeitsalltag konsequent ab. Das äußert sich vor allem in der Überwachung ihrer Anwesenheit.

Arbeitszeit gleich Leistungszeit

Diese Erfahrung hat auch André Corterier, Referatsleiter bei der Europäischen Zentralbank in Frankfurt, gemacht: „In meiner bisherigen beruflichen Laufbahn wurde ich immer wieder mit verschiedenen Systemen der Arbeitszeiterfassung konfrontiert.“ Die Anwesenheit diente als Maßstab für die Produktivität eines Mitarbeiters. „Das kam mir erstmalig komisch vor, als ich zwei Tage die Woche im Homeoffice arbeitete“, so der zweifache Vater. „Ich habe mir gern Arbeit mit nach Hause genommen und diese zu Zeiten erledigt, an denen andere vielleicht nicht gerade arbeiten. Plötzlich kam so etwas wie Rechtfertigungsdruck auf.“ So, als sei der Mitarbeiter nur vor Ort, in der Regelarbeitszeit, produktiv. Was für ein Quatsch! Jeder wisse schließlich, dass die Mitarbeiter, die anwesend sind, dabei noch lange nicht produktiv sein müssten. Da säße man schon mal mit leerem Blick vor dem Bildschirm oder schaue sinnierend aus dem Fenster. „Wir messen die falsche Sache, wenn wir die physische Anwesenheit messen“, ist Corterier überzeugt.

Deadlines statt Stempeluhr

Später, bei der Weltbank, machte Corterier gegensätzliche Erfahrungen. „Ich war drei bis vier Monate im Jahr nicht auf dem gleichen Kontinent wie mein Büro“, erinnert er sich. „Wann die Kollegen E-Mails schrieben, ließ keinen Rückschluss auf deren Arbeitszeit zu.“ In diesem Rahmen wäre die Führungskraft schlicht nicht in der Lage gewesen, die Anwesenheit der Mitarbeiter zu kontrollieren. „Und sie hatte explizit auch kein Interesse daran“, so Corterier. Es gab Projekt-Deadlines. Und solange diese eingehalten wurden und die Qualität stimmte, war es völlig gleichgültig, wann und wo die Leistung erbracht wurde. „Das ergab für mich eine Menge Sinn“, erinnert sich Corterier an diese Erfahrung. Grund genug, es heute als Führungskraft bei der EZB ebenso zu handhaben. „Es gibt Zeiten, da ist der Mitarbeiter hochgradig produktiv, an anderen Zeiten wiederum ist das Leistungsniveau im Keller“, weiß Corterier. „Ich mache es mir und meinen Leuten einfacher, wenn ich zulasse, dass der Mitarbeiter den wichtigen Teil seiner Arbeit dann erledigt, wenn er auch das Hirnschmalz dafür hat.“ Kernzeiten seien nur dann legitim, wenn das Unternehmen Publikumsverkehr zu bestimmten Zeiten habe oder nach außen hin konkrete Sprechzeiten bekannt gegeben seien. „Unter solchen Umständen muss jemand da sein oder ans Telefon gehen“, ist Corterier klar. Ansonsten gelte: Wenn ich mich einmal von der Vorstellung gelöst habe, dass Arbeit zu bestimmten Zeiten oder an bestimmten Orten geleistet werden muss, dann sollte mir völlig gleichgültig sein, wann und wo die Arbeit tatsächlich erledigt wird. „Wenn eine Führungskraft den Arbeitsrahmen ohne zwingenden Grund vorschreibt, ist das schlicht Gängelei“, ist Corterier überzeugt.

Schwarze Schafe gibt’s nicht

Ein Einwand kommt in puncto Arbeitszeit mit Garantie auf den Tisch: Die Mitarbeiter würden die lange Leine sofort ausnutzen – und auf das Wohl des Unternehmens pfeifen. Das sei nicht nur völliger Unsinn, sondern auch gefährlich. „Wenn ich mir das Beispiel aus einer Behörde anschaue, dann wird hier genau kontrolliert, wer wann da ist“, berichtet Corterier. Es herrsche enormer Arbeitsdruck, und die Mitarbeiter agieren nahezu ausschließlich nach Ansage. Die Crux: „Wenn ich nicht durch meine eigene Motivation gesteuert arbeiten kann, dann kann ich auch keine eigene Motivation entwickeln. Dann arbeite ich nur des Drucks wegen“, warnt Corterier. „Und so schleicht sich ein gefährlicher Mechanismus ein: Der Mitarbeiter entspannt sich unmittelbar, sobald der Druck nachlässt. Damit sieht sich die Führungskraft in ihrem Verdacht bestätigt und der Druck bleibt bestehen.“

Okay, und wie kriege ich meine Ergebnisse dann, ohne Druck auszuüben? Für Corterier ist die Sache klar: „Wenn die Mannschaft ein gemeinsames Ziel hat, dann wird sie sich auch von selbst dorthin bewegen.“ Auf seinem Schiff werde auch gerudert, wenn er nicht da sei – ganz einfach, weil alle der Meinung sind, man sei noch nicht dort, wo man hinwolle. Die Leute sind ja nicht arbeitsunwillig“, ist Corterier überzeugt. „Sie sind nur nicht bereit, sich irgendeinen fremden Schuh aufdrücken zu lassen.“

Und was mache ich, wenn Mitarbeiter in einer Tour im Pausenraum hocken oder im Homeoffice verschwinden? Nichts.

„Wenn die Produktivität des Teams sinkt oder Kollegen sauer werden, weil jemand sich ständig ausklinkt, dann habe ich offenbar ein Problem.“ Aber der Pausenraum oder das Homeoffice seien nur Symptome, nie die Ursache des Problems. Es sei unsinnig, an diesem Symptom herumzudoktern. „Wenn ich unmotivierte Mitarbeiter habe, werden die nicht dadurch motivierter, dass ich ihnen den Pausenraum oder das Homeoffice verbiete. Ich mache mein Problem damit nur weniger sichtbar“, erklärt Corterier den Zusammenhang. Das sei aber kontraproduktiv. „Wenn meine Mitarbeiter ihre Flexibilität ausnutzen, um weniger zu tun, dann habe ich ein Motivationsproblem. Das löse ich nicht dadurch, dass ich ihnen die Flexibilität raube. Im Gegenteil.“

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