Ratgeber

Plötzlich Chef: Diese Tipps sollten neue Führungskräfte beherzigen

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Chefs müssen Orientierung geben

Wer beispielsweise in das mittlere Management aufsteigt, findet sich in der klassischen Sandwich-Position wieder: Einerseits muss er die Interessen der Mitarbeiter vertreten, andererseits aber auch die Wünsche der oberen Führungsebene durchsetzen. „Vorgesetzte haben Ziele und Strategien von der Geschäftsführung aufzunehmen, eventuell auch selbst an diesen mitzuwirken“, sagt Professor Habelt. Doch sie wüssten oft nicht, wie sie ein Konzept formulieren und hinterher inspirierend und gewinnend an ihre Mitarbeiter kommunizieren könnten.

Gleichzeitig fordern auch die Angestellten Veränderungen, die die Führungskraft dann wiederum nach oben weitergeben muss. Wer in dieser Position ist, sollte sich überlegen, wofür er eigentlich steht. Denn: „Chefs müssen Orientierung geben“, sagt Habelt. Sie müssten sich mit den Erwartungen von Mitarbeitern, Kollegen und Geschäftsführung auseinandersetzen und diese in die eigenen Pläne einbauen. Das verlange viel „politisches und diplomatisches Geschick“, so der Professor: Ein Chef müsse Menschen zusammenführen und die eigene Vision positionieren.

Diesen Wandel dürfe eine Führungskraft durchaus thematisieren. Um auch die Mitarbeiter auf die neue Rolle einzustellen, helfe ein Gespräch. „Ein Chef sollte die Umstellung in seinem Team offen ansprechen“, sagt Beraterin Happich. Neue Führungskräfte könnten durchaus sagen, dass sie sich in ihrer neuen Rolle noch nicht gefunden haben und daher Zeit brauchen. Vor dieser Offenheit hätten allerdings viele Angst. „Sie sind der Meinung, über Probleme rede man als Chef nicht“, so Happich. Eine antiquierte Ansicht, die sich auch heute noch in vielen Unternehmen findet.

Ungewohnt für Neu-Chefs: mit den alten Kollegen anders umzugehen. „Eine Führungskraft muss realisieren, dass sie weiterhin nett zu den Kollegen sein kann, aber dass sie eben nicht mehr einer von ihnen ist“, sagt Happich. Dazu zähle, nicht mehr jeden Klatsch und Tratsch erzählt zu bekommen. „Wenn ich mitkriege, dass ich nichts mehr mitkriege, habe ich alles richtig gemacht.“

Auch Probleme lassen sich nicht mehr mit den alten Kollegen besprechen. Abteilungs- oder Teamleiter können sich bei schwierigen Entscheidungen immerhin mit anderen Führungskräften auf gleicher Ebene beraten. Diese können die Situation oft nachvollziehen und Tipps geben. Kompliziert wird es für Chefs, die allein an der Spitze eines Unternehmens stehen: Sie sollten sich entweder mit anderen Unternehmern besprechen oder einen externen Sparringspartner suchen.

Gudrun Happich berät seit 20 Jahren Führungskräfte. Ihr Tipp für neue Chefs: Sie müssen nicht in jedem Bereich besser sein als ihre Mitarbeiter. (Foto: Gudrun Happich)

Auch für Gründer kann das hilfreich sein. Gerade jene, die frisch von der Universität kommen und gleich ein eigenes Unternehmen aufbauen, sollten sich Feedback von außen holen – sowohl zu ihrer Idee als auch zu ihrem Führungsstil. Sonst droht die Gefahr, sich zu verrennen.

Einfacher ist das bei mehreren Gründern. Im Fall von „Gegessen wird immer“ entscheiden Tschacksch, von Sahr und von Wrede beispielsweise gemeinsam. Wenn sich einer der drei mit einem Beschluss unwohl fühlt, wird er nicht umgesetzt. „Wenn mir jemand vor einem Jahr gesagt hätte, welche Entscheidungen ich heute treffen muss: Ich weiß nicht, ob ich mir das zugetraut hätte“, sagt Tschacksch. Dank ihrer Mitgründer könne sie aber Zweifel immer offen äußern. Probleme löse man im Team.

Gerade Gründer sind als Führungskräfte nahezu täglich mit den unterschiedlichsten Entscheidungen konfrontiert – von der Frage, wie der nächste Flyer aussehen soll, bis hin zu dem Thema, wie sich die Unternehmer die kommenden drei Jahre vorstellen. Friederike Tschacksch nennt das „rauszoomen“ und „reinzoomen“: „Wir befinden uns als Gründer ständig in einem Spannungsfeld zwischen kleinen Problemen und großer Planung“, sagt sie. In der einen Minute müsse sie einem Mitarbeiter helfen, einen Kunden zu beruhigen. Und in der nächsten spreche sie mit ihren Mitgründern über die langfristige Finanzierung von „Gegessen wird immer“. „Immer, wenn ein Thema erledigt ist, kommen neue und größere Aufgaben auf uns zu“, sagt sie.

Auch wenn die neue Rolle Unwägbarkeiten mit sich bringe, so habe sich der Schritt für sie gelohnt, sagt Friederike Tschacksch: Insgesamt genieße sie ihr Gründerdasein. „Ich kann viel mehr bewegen, als ich das in anderen Unternehmen je konnte“, sagt sie. „Und es macht einfach viel Spaß, ein Unternehmen zu führen, hinter dem ich zu 100 Prozent stehe.“

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Ein Kommentar
Andreas Zander

Eine der weitreichenden Veränderungen auf dem Weg zum Vorgesetzten oder Unternehmer ist, dass man in der r vorherigen Position noch alles mit den KollegenInnen besprechen konnte und nun ist man als CEO, faktisch allein. M isstrauen und Erwartungen der Mitarbeiter können einen in Situatione bringen die ungewohnt und neu sind.
Die Situation ändert sich immer, egal ob man im selben Unternehmen befördert wird oder nach einem Stellenwechsel in die Chefetage aufsteigt.
Das Gleiche gilt ebenfalls für Menschen, die erst auf den unteren bis mittleren Stufen der Karriereleiter stehen, oder auf dem Terrain derSelbständigkeit nur wenig oder gar keine Erfahrung haben.
Hier kann ein persönlicher Mentor die fehlende Kommunikation ausgleichen und für die Dinge ein offenes Ohr haben, die nicht für die Mitarbeiter geeignet sind.
Denn als Chef arbbeiten SIe ab sofort auf einem Präsentierteller. EIn persönlicher Coach oder Mentor ist ihr persönlicher Partner zur Reflexion ihres Handelns bei
der Entwicklung ihrer Visionen und gibt ihnen ein ehrliches Feedback.
Verschiedene Sichtweisen und die Verlässlichkeit eines Partners helfen die neue Aufgabe souverän zu meistern.

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