Der Abteilungsleiter Entwicklung erstickt in Arbeit. Gerade kommt er aus dem Führungs-Jour-fixe. Eigentlich würde er das jetzt gern nachhalten und noch einmal das Gespräch mit dem Einkaufsleiter suchen. Doch das Paper für das neue Feature, das er der Produktion versprochen hat, liegt noch unerledigt auf seinem Schreibtisch. Und die Werkstoffanalyse, die er Anfang der Woche angeschoben hat, kostet ihn auch eine Unmenge an Zeit. Wenn er doch jemanden hätte, der ihm unter die Arme greift, der ihm etwas abnimmt. Martens könnte vielleicht die Analyse… Nein, besser nicht, unterbricht er sich selbst. Zu riskant. Und seine Assistentin hat so ein Paper auch noch nie gemacht. Bis er ihr das erklärt hat, hat er es doch längst selbst gemacht. Es ist hoffnungslos.

So wie unserem Entwicklungsleiter geht es vielen Führungskräften. Sie kommen nicht zu ihren eigentlichen Führungsaufgaben. Sie kommen nicht dazu, zu reflektieren, neue Wege aufzuzeigen und Gespräche zu führen. Und das deshalb, weil sie im Tagesgeschäft festhängen. Sie wollen das operative Geschäft wie früher weiterführen, haben aber eine ordentliche Portion Führungsaufgaben oben draufbekommen. Und genau die bleibt in der Regel auf der Strecke.

Warum fällt es vielen Führungskräften so schwer, loszulassen und Aufgaben abzugeben? Ganz einfach, weil sie diese Aufgaben am besten erledigen können. Ja, es stimmt. Sie haben das Angebot oder auch die Analyse schon x-Mal gemacht. Da macht ihnen keiner was vor. Und genau hier liegt das Problem.

„Wenn die Führungskraft diese Aufgabe jetzt an einen Mitarbeiter übergibt, dann wird die Qualität in den allermeisten Fällen abnehmen“, beschreibt auch Führungskräfte-Coach Bernd Geropp in seinem Blog mehr-fuehren.de Das sei nur logisch. Schließlich habe der Vorgesetzte diese Aufgabe schon jahrelang gemacht und sich dadurch eine hohe Fertigkeit angeeignet. Damit könne naturgemäß kein Mitarbeiter mithalten. Noch nicht.

Wenn die Führungskraft jetzt nicht handelt, bleibt das auch so, weiß Geropp. Aus Angst laufen Vorgesetzte Gefahr, Mikromanagement zu betreiben. Sie arbeiten dermaßen vor, dass dem Mitarbeiter nur die reine Umsetzung bleibt. Das ist für alle Beteiligten Käse. Der Vorgesetzte spart nicht eine Sekunde seiner wertvollen Zeit. Im Gegenteil. Er braucht noch zusätzliche Kapazitäten, um die Aufgabe dem Mitarbeiter haarklein zu übergeben. Der Mitarbeiter wird an dieser Aufgabe nicht wachsen können. Fehler, an denen er lernen könnte, werden ausgeschlossen. Eigene Erfahrungen finden nicht statt. Und die Arbeitsfreude bleibt auch noch auf der Strecke. Schließlich ist keiner gern Erfüllungsgehilfe.

Echtes Delegieren ist Arbeit. Und braucht Geduld. „Führungskräfte müssen es aushalten, dass die Qualität am Anfang nicht den eigenen Standards entspricht“, so Geropp. Sie dürften ihren Mitarbeitern helfen, ihnen jedoch nicht alles vorgeben. Die Aufgabe der Führungskraft sei es, durch Fragen und Impulse den Mitarbeiter derart zu qualifizieren, dass er zunehmend in die Lage versetzt wird, die Aufgabe eigenverantwortlich zu übernehmen. Aber wie finden Chefs das richtige Maß? Was können sie dem Mitarbeiter zutrauen – ohne, dass der Kahn untergeht?

Um das richtige Maß zu finden, empfiehlt der Führungskräfte-Coach fünf Stufen.

1. Setze um.

Hier gibt der Chef alles genau vor. Der Mitarbeiter hat sich exakt an die Vorgaben zu halten. Der Chef hat bereits alles recherchiert, abgewägt und entschieden.

2. Arbeite dich ein.

In der nächsthöheren Stufe hat der Mitarbeiter schon mehr Freiheitsgrade. Er arbeitet sich in das Thema ein, entwickelt Optionen und setzt nach Rücksprache mit dem Vorgesetzten um.

3. Erarbeite Vorschlag.

In dieser Stufe wird vom Mitarbeiter erwartet, dass er sich ganz detailliert in ein Thema einarbeitet. Er entwickelt Alternativen und arbeitet auf dieser Basis selbstständig einen konkreten Vorschlag aus. Er schildert dem Chef, wie er gedenkt, im Projekt weiter zu machen. Der Chef entscheidet dann, ob er so vorgehen soll oder nicht.

4. Entscheide mit Rückmeldung.

In dieser Stufe trifft der Mitarbeiter die Entscheidung, berichtet dem Vorgesetzten jedoch später, was und warum er so entschieden hat. Ein Sicherheitsmechanismus, bei dem der Chef bei Bedarf noch eingreifen könnte.

5. Entscheide ohne Rückmeldung.

Ziel der gemeinsamen Investition ist Stufe Nummer 5, die Königsstufe der Delegation. Hier trifft der Mitarbeiter Entscheidungen, die er für die besten hält und die Führungskraft hat so viel Vertrauen, dass sie keine Rückmeldung mehr braucht.

Wenn alles gut läuft, ist am Ende ist der Mitarbeiter besser als der Chef. „Und das macht dann richtig Spaß“, ist Geropp überzeugt.

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