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Digital Leadership: Agilität und Scrum verstehen

Wofür die beiden Begriffe stehen und wie Führungskräfte effektiv damit arbeiten können erklärt der neue Artikel in Konrads Management-Kolumne.

Von Daniel Konrad
3 Min. Lesezeit
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(Bild: Shutterstock / Uber Images)

Stellvertretend für viele Herausforderungen von Managern hat sich das Akronym VUCA etabliert. Auf der Suche nach Lösungen befassen sich einzelne Firmen bereits intensiv mit Aspekten wie Fehlerkultur und Neugier-Management – beides Themen mit großer Relevanz für ihre Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Auch die Rolle von Führung verändert sich unter dem Einfluss der VUCA-Welt. Gesucht wird der Manager, der agil und beidhändig führt. Dieser Beitrag möchte Managern den Einstieg in „agile Methoden“ erleichtern und einen ersten Einblick ins Thema geben.

Im Jahre 2001 formulierten 17 Vordenker ihre gebündelten Werte und Ideen im „agilen Manifest“. Die vier Werte und zwölf Prinzipien aus dem Manifest konkretisieren die Vorstellung von Agilität näher. Ursprünglich stammt Agilität aus der Software-Entwicklung.

Agile Methoden sind in der Managementtheorie angekommen

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In den 90er Jahren wurden agile Ansätze als Kritik an traditionellen Methoden des Projektmanagements verstanden. Heute sind agile Methoden in der Managementtheorie angekommen. Zu ihrer Umsetzung in Organisationen gibt es eine Vielzahl von Methoden. Zu den am weitesten verbreiteten gehört Scrum.

Scrum ist als Rahmen zu verstehen, in dem Menschen sich mit komplexen, adaptiven Problemen befassen können. Dazu zerlegt Scrum den Entwicklungsprozess eines Produkts in maximal vierwöchige Schritte, die sogenannten „Sprints“. Der Unterschied zum klassischen Projektmanagement: Das Produkt wird nicht bis in die Einzelheiten hinein spezifiziert. Festgelegt werden lediglich wesentliche Funktionalitäten, um sie danach weiterzuentwickeln. Die kurzen, produktiven Entwicklungszyklen beinhalten Reflexionsphasen für das Team. In dieser Zusammensetzung werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und das Kundenfeedback integriert. So ist der Kunde in den Prozess jederzeit involviert. Zudem ist am Ende eines Zyklus jeweils ein Teil des Produkts fertig, das der Kunde bereits einsetzen kann.

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Scrum ist gekennzeichnet durch mehrere Organisationsprinzipien, die die Autoren Boris Gloger und Jürgen Margetich in ihrem Standardwerk „Das Scrum Prinzip“ beschreiben.

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Das Entwicklungsteam muss cross-funktional arbeiten und denken

Kleine selbstorganisierte Teams: Idealerweise umfasst das Team sieben Personen – ScrumMaster, Product Owner und fünf Mitglieder des Entwicklungsteams. Sie zeichnet aus, dass sie cross-funktional denken und arbeiten – auch jenseits ihrer Kernkompetenzen. Das Team organisiert seine Aufgaben komplett selbst. Die Rollen sind nicht hierarchisch zu verstehen:

  • Als Change Agent hilft der ScrumMaster dem Team beim Erreichen der Ziele. Er löst die Hindernisse und Blockaden, die sich für das Team ergeben, und achtet auf die Einhaltung des Scrumprozesses. Der ScrumMaster ist dem Team gegenüber nicht weisungsbefugt.
  • Der Product Owner koordiniert das Team auf täglicher Basis hinsichtlich der Produktentwicklung und der Reihenfolge der zu liefernden Bestandteile. Er verantwortet den finanziellen Aufwand des Projekts und trifft die notwendigen Entscheidungen.
  • Das Entwicklungsteam liefert das Produkt. Es legt entsprechend des Pull-Prinzips selbst fest, wieviel Arbeit es innerhalb eines Sprints schafft und welche Produktteile es liefern kann. Das Team hält sich an die vereinbarten Richtlinien des Projekts und sichert die Qualität. Nach jeder Zeiteinheit liefert das Team ein Produktteil aus.

Klare zeitliche Grenzen: Das Team bekommt herausfordernde Ziele – und damit verbindliche Rahmenbedingungen. Alle Aktionen sind zeitlich begrenzt, und ein Ergebnis wird verlangt.
Damit agile Innovationsteams gemäß einer formulierten Vision schnell und kostengünstig hochwertige Produkte und Lösungen entwickeln, gilt es die folgenden sechs Grundregeln zu beachten:

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  • Agilität ist nicht gleich Anarchie: Stattdessen ist es ein Rahmen zur Lösung von komplexen, adaptiven Problemen.
  • Einsatz prüfen: Agile Methoden eignen sich bei Kreativ- nicht aber bei Routineaufgaben.
  • Agile CEOs voran: Die Führungsspitze des Unternehmens sollte ebenfalls agile Ansätze anwenden, um das Thema in die Unternehmenskultur zu integrieren.
  • Management als agiles Vorbild: Mit agilen Methoden kann das Management schnelle Ergebnisse erzielen und als Vorbild wirken – beispielsweise bei Strategieentwicklung und Ressourceneinteilung.
  • Botschafter Mitarbeiter: Gerade in agilen Projekten werden die Mitarbeiter zu Botschaftern einer neuen Innovationskultur – und begeistern auch andere für die Idee.
  • Rollen und Verantwortlichkeiten kommunizieren: Agilität trifft oft auf anfängliche Hindernisse. Führungskräfte müssen Widerstände auflösen und Rollen sowie Prioritäten klar vermitteln.

Viele Führungskräfte kennen den Ablauf von klassischen Entwicklungsprozessen: ineffiziente Meetings, endlose Freigabeschleifen und Dokumentationsprozesse, die zu ausufernden Entwicklungszeiten führen. Agile Methoden verlangen ein neues Führungsverständnis. Dann werden agile Teams ermutigt, abteilungsübergreifend und selbstverantwortlich an einem Projekt zu arbeiten – und dadurch wichtige Innovationen für die VUCA-Welt voranzutreiben.

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4 Kommentare
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jaschmidtuss

Ich mag die Vorgehensweise von Scrum auch, jedoch halte ich einen „klare zeitliche Grenze“ bei „herausfordernden Zielen“ für fragwürdig. Was ist, wenn man das Zeil nicht in maximal vier Wochen realisiert bekommt und es keine Möglichkeit gibt dieses erneut aufzusplitten in Sprints? Wird es dann mit allerhand Druck trotzdem umgesetzt? Nicht wirklich angenehm für das ganze Scrum-Team. Meiner Meinung nach sollten immer realistische Zeiten genutzt werden und wenn diese sechs Wochen betragen für ein Sprint, ist es auch in Ordnung. Es sind damit auch verbindliche Rahmenbedingungen.

Antworten
Felix

Agiles Management ist gerade ja wirklich ein großes Thema. Ich habe hierzu ein interessantes Experteninterview gelesen, welches einen guten Einblick in den Bereich bietet http://studitemps.de/magazin/agiles-management-teil-1-experten-sprechen-mit-studitemps-ueber-anfaenge-und-entwicklung/

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Korbinian

Als agile Führungsmethode würde ich an dieser Stelle gerne noch das OKR-Modell in die Runde werfen. Es ist der SCRUM Methode in vielen Punkten sehr ähnlich, vor allem in puncto „herausfordernde Ziele“ und dem festen zeitlichen Rahmen. (vgl. http://murakamy.com/okr/)
Ich habe mich daher schon des öfteren gefragt, wie man die beiden Modelle verbinden kann.
Hat hierzu schon jemand Erfahrungen gesammelt? Herr Konrad vielleicht?

Antworten
tieme

Wir nutzen bei uns in der Firma (>100 MA) OKR und agile Methoden. Das Quartal ist eine Timebox in der die Projekte ähnlich Sprints organisiert werden und innerhalb des Quartals zwingend abgeschlossen werden müssen. Jedes Quartal ist eine Iteration und geliefert werden nutzbare Inkremente durch die Projekte.

Bei den Mitarbeitern kommen die OKRs und Timebox gut an, weil Klarheit für die Prioritäten des Quartals erzeugt und Ergebnisse kontinuierlich auf die Strase gebracht werden.

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