Einen Tag lang Chef sein. Für viele ein Traum, die sich oft denken: „Ich würde das alles ganz anders machen!“ Aber was genau wäre das? Was würden Arbeitnehmer, im Chefsessel sitzend, konkret verändern? Das wollte auch die Talent- und Karriereberatung von Rundstedt von 1.035 Studienteilnehmern wissen. Das Ergebnis der Befragung: Nicht die individuellen Vorteile wie eine Beförderung oder Gehaltserhöhung stehen für die Menschen im Vordergrund, sondern grundlegende Verbesserungen der täglichen Zusammenarbeit.

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Das Stimmungsbild zeigt: Knapp 63 Prozent würden als Chef oder Chefin ausführlich mit ihren Mitarbeitern sprechen, um zu erfahren, was sie beschäftigt und die Wünsche in ihre Entscheidungen miteinzubeziehen. Etwa 53 Prozent der Befragten würden an zweiter Stelle die Arbeit so im Unternehmen verteilen, dass jeder für die Themen zuständig ist, in denen er oder sie besonders gut ist und am meisten Spaß hat. Grundsätzlich besteht der Wunsch, sich mehr in Unternehmen einzubringen und diese mitzugestalten: Ganze 47 Prozent der Deutschen möchten, dass Mitarbeiter in zentrale Unternehmensentscheidungen einbezogen werden. Um für noch mehr Gestaltungsmöglichkeiten zu sorgen, würden 50 Prozent flexiblere Arbeitszeiten einführen.

Wir haben in der t3n-Community gefragt, was sie tun würden, wenn sie für einen Tag im Chefsessel sitzen würden. Und auch hier zeigt sich, dass unsere Leser, deren Namen wir selbstverständlich geändert haben, gar nicht so weit von den oben aufgeführten Ergebnissen abweichen. Einen Tag Chef sein: Was Mitarbeiter anders machen würden? Lest selbst!

Die Frage, was ich anders machen würde, ist gar nicht so einfach zu beantworten. Ich kann nur sagen, wie ich es gern machen möchte. Für mich verhält sich die Sache so: Jeder Mitarbeiter ist ein wichtiges, aktives Zahnrad im System. Das heißt natürlich, dass jeder Mitarbeiter seine Aufgaben und Grenzen kennen muss. Jedoch bedeutet das auch, dass jeder Kollege im besten Fall dort eingesetzt wird, wo er mit seinem Können und seinen Begabungen gewinnbringend sein kann. Das setzt voraus, dass die Vorgesetzten sich für den Einzelnen interessieren und herausfinden, was jeder Kollege an Ressourcen mitbringt. Wenn ich Chef wäre, würde ich meinem Team insofern öfter mal genau zuhören. Ein weiterer Punkt ist die Wertschätzung jedes Einzelnen. Das beginnt schon damit, dass es jeder verdient, seinen Urlaub zu genießen und nicht ständig befürchten muss, angerufen zu werden oder er oder sie sogar aufgefordert wird, den Laptop einzupacken. Außerdem sollten Mitarbeiter auch Vertrauen in die Führung haben, dass nicht jede Neuerung oder Umstellung gleichsam Kürzungen von Arbeitsplätzen bedeuten muss. Oft sitzt das Vertrauensproblem allerdings im Management, weil da Machtkämpfe vorgelebt werden. Warum sollen sich Mitarbeiter anders verhalten? In Krisenzeiten achtet dann jeder auf sich. Dabei gilt doch: Nur zusammen sind wir stark. Keiner kann alleine auf dieser Welt bestehen!

Lisa Noll hat sieben Jahre in einem IT-Unternehmen gearbeitet. Zum Schluss leitete sie als Prokuristin die Finanzabteilung. Aktuell ist sie Controllerin bei einem Messebauer. 

Ich habe lange überlegt, was ich machen würde, wenn ich einen Tag lang Chef wäre. Und wisst ihr was? Es ist gar nicht so einfach, da etwas zu finden, das keinen langen Rattenschwanz an Änderungen nach sich zieht und das Unternehmen im Zweifel ins Chaos zu stürzen würde. Mittleres Management komplett abschaffen? Fände ich persönlich gut, würde aber sicher nur in einigen, nicht aber in allen Abteilungen der Firma funktionieren. Freie Wahl der IT-Ausstattung? Das dürfte ad hoc auch schwierig werden, schon allein hinsichtlich der IT-Sicherungssysteme. Es gibt aber eine Sache, die ich wirklich richtig nutzlos finde – und zwar Jahresgespräche mit den Mitarbeitern. Die würde ich sofort mitsamt von Ziel- und Bonusvereinbarungen sofort abschaffen. Sich einmal im Jahr zu treffen und Ziele zu vereinbaren, ist heutzutage totaler Schwachsinn, da sich Projekte ständig verändern. Im Zweifel arbeitet man also auf Ziele hin, die nach einem halben Jahr gar nicht mehr relevant sind. Und das nur, um an einen Bonus zu kommen. Und darüber, dass Feedback nur einmal im Jahr gegeben wird, brauchen wir gar nicht erst reden. Das motiviert doch niemanden!

Jan Müller arbeitet in einem Unternehmen im Bereich der Elektroindustrie und Automatisierungstechnik, das weltweit über 8.000 Mitarbeiter beschäftigt.

Eine der ersten Veränderungen, die ich als Chefin etablieren würde, sind regelmäßige Reflexionen mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Retrospektivgesprächen. Oftmals entstehen Fehler, Missverständnisse oder verpasste Deadlines durch fehlerhafte oder mangelnde Kommunikation im Unternehmen selbst. Eine Evaluation der internen Kommunikationsstrukturen zusammen mit dem Team soll zu einer Verbesserung eben dieser Strukturen führen. Diese verbesserte Kommunikation kann durch Gespräche, einen Jour fixe, Kommunikationstools oder auch einfach durch Erreichbarkeit bei Nachfragen stattfinden. Eine gelingende Kommunikation führt dann zu einer positiven Entwicklung der Arbeitsergebnisse und des Arbeitsklimas. Die zweite Änderung ist ebenso einfach wie schweißtreibend: Sport! Gerade bei klassischen Bürojobs ist Sport nicht nur für die Gesundheit der Mitarbeiter wichtig, sondern auch für die Leistungsfähigkeit, besonders am Nachmittag! Nebenbei kann gemeinsamer Sport auch das Betriebsklima verbessern und die Beziehungen unter den Kollegen stärken. Das Sportangebot kann beispielsweise durch Pausenkurse, Läufertreffs oder auch vergünstigte Mitgliedschaften in Sportstudios angeboten werden. Davon profitiert wirklich jeder!

Nina Voß ist 25 Jahre und studiert Public History im Master in Köln. Dort arbeitet sie auch als wissenschaftliche Hilfskraft im universitätseigenen Gründungsservice. 

Aufgrund meines Wechsels in eine Führungsposition habe ich mich kürzlich sehr intensiv mit dem Thema „Leadership“ befasst. Meine Interpretation, was einerseits in meinem Team bislang und in vielen anderen Teams noch bis heute fehlt, ist der Nährboden für effektive Zusammenarbeit. Es fehlt an Vertrauen! Davon gibt leider oft sehr wenig zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Insofern würde ich in dem kurzen Zeitraum, der mir zur Verfügung steht, dafür sorgen, dass zumindest ein minimaler Bruchteil an Vertrauen wieder aufgebaut wird. Dass das nicht über Nacht funktioniert ist mir klar. Dennoch würde ich folgende Prinzipien versuchen zu kultivieren. Erstens: eine persönliche Beziehung aufbauen. Als Vorgesetzter muss ich wissen wie es meinen Kollegen und Kolleginnen, für die ich zuständig bin, geht. 
Das funktioniert am besten, indem ich versuche Gemeinsamkeiten zu finden, über die man reden kann. Ich würde, zweitens, aber auch sehr offen darüber reden, wer ich bin, welche Werte und welche Erwartungshaltungen ich habe und natürlich auch welche Schwächen als Person. Alle diese Eigenschaften fehlen bei den meisten Führungskräften, die ich kenne und das macht es für die Zusammenarbeit natürlich sehr schwer, da alle immer nur im Dunklen tappen.

Axel Lewandowski ist 29 Jahre alt und arbeitet als ITler im öffentlichen Dienst. Der gelernte IT-Systemelektroniker ist seit kurzer Zeit „inoffizieller“ Teamleiter.

Wenn ich einen Tag Chefin wäre, ginge das schon mal nicht, weil man dafür länger brauchen würde. Es ist ein Prozess. Ich würde zunächst damit anfangen, mit jedem Einzelnen darüber zu sprechen, was seine aktuelle Arbeit ausmacht, was er braucht, um noch besser zu werden, was er verändern würde und ihn fragen, ob ihm die Arbeit noch Spaß macht. Nach diesem ersten Kennenlernen hätte ich ein erstes gutes Bild von dem Team und der Abteilung. Dann schaue ich wie die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so zusammenkommen, dass sie mit meiner Vision von der Abteilung zusammenpassen. Was für eine Vision, fragt ihr euch? Ich hätte gerne, dass alle relativ frei und offen entscheiden können, wie sie arbeiten. Ich denke mir, dass es die Motivation erhöht und sich auch auf das Arbeitsergebnis niederschlägt. Außerdem würde ich nach einigen Wochen ein Teambuilding einberufen, damit auch die Kollegen sich alle noch mal neu kennenlernen, Ziele setzen hinsichtlich der Zusammenarbeit und wo die Abteilung inhaltlich genau hinmöchte. Und ich hätte eine Art Sprechstunde, in der jeder kommen kann, wenn er mag und ihm etwas auf dem Herzen liegt. Nach einem Jahr würde ich zusammen mit einem Coach ein Vorgesetzten-Feedback durchführen, der sollte die Befragungen führen. Sodass auch ich besser lernen kann, woran etwas hakt, wenn was hakt.

Jana Winter ist Social-Media-Redakteurin beim Radio. Die 37-Jährige ist Teil eines größeren Teams einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt. 

Wäre ich einen Tag Chef, dann würde ich meine Mitarbeiter so führen, wie es mein zweiter Chef getan hat. Ihn lernte ich Mitte der 1980er Jahre kennen, kurz nach meinem Abitur: ein überaus kultivierter, weltoffener und sehr humorvoller Ingenieur in den Endfünfzigern mit schlohweißem Haar. Und eine beeindruckende Führungspersönlichkeit. Die Art, wie er seine Mitarbeiter geführt hat, fasziniert mich bis heute. Er nahm sich jeden Morgen die Zeit, jeden seiner Mitarbeiter persönlich zu begrüßen und ein paar Takte mit uns zu reden, auch über persönliche Dinge. Selbst in stressigsten Zeiten stand seine Türe offen, sodass wir uns mit Fragen und Problemen an ihn wenden konnten. Was ihn vor allem auszeichnete, war seine Empathie und Herzlichkeit. Er fühlte sich verantwortlich für „seine Leute“, wie er uns nannte. Er trat für uns ein und stellte sich bei Konflikten vor uns. Dieses Verantwortungsgefühl habe ich in den letzten Jahren bei Vorgesetzten oft schmerzlich vermisst und mir geschworen, dass ich es anders machen würde, wenn ich mal Chef bin!

Sascha Budde ist 52 Jahre alt. Nach vielen Jahren im Produktmarketing im IT-Bereich, arbeitet er derzeit als Content Manager bei einem Verpackungsunternehmen.

Wenn ich Chef wäre, würde ich auf jeden Fall mehr mit meinen Mitarbeitern sprechen, vor allem, was sie von ihrem Berufsleben erwarten. Wenn ich mit älteren Personen rede, höre ich nicht selten, dass sie bereits 20 oder mehr Jahre in ihrem Unternehmen tätig sind. Manchmal frage ich mich, ob ich das auch mal sagen werde, aber die Wahrscheinlichkeit ist eher gering. Viele Menschen wechseln heute ja ihren Job schon wieder nach zwei bis drei Jahren. Unter dem Strich sind einfach viele nicht glücklich mit ihrer Arbeit. Wenn ich etwas wirklich toll finde, dann bleibe ich und dann macht es auch Spaß. Aber wenn man ein niedriges oder durchschnittliches Gehalt bekommt, viel Arbeit aber keinen guten Posten hat und schlechte, unflexible Arbeitszeiten noch hinzukommen, dann muss man schon ein besonderer Glücksbär sein, um weiter motiviert zu arbeiten. Wie es gelingt, Mitarbeiter zu motivieren und ihnen das Unternehmen beziehungsweise ihren Job weiter schmackhaft zu machen, scheinen viele Chefs verlernt oder schlichtweg nie gelernt zu haben. Wer mit seinen Mitarbeitern spricht, erfährt direkt was sie wollen, wo sie sich sehen, und wo sie sich vor allem nicht sehen. Das kann sich durchaus nach einigen Jahren ändern.

Annika Jendrezjewski ist Multimedia-Redakteurin. Die 34-Jährige arbeitet in einer 50 Personen starken PR-Agentur, die sich auf IT-Kunden spezialisiert hat.

Wenn ich Chef wäre, ich würde einen anonymen Kummerkasten anlegen, mit dessen Anregungen ich mich auch tatsächlich im Intranet für jeden Kollegen sichtbar auseinandersetzen würde. Dies zeigt, dass man an den Missständen im Unternehmen tatsächlich interessiert ist und dass man darauf eingeht. Außerdem wäre mir eine bessere Organisation der Zusammenarbeit aller Abteilungen wichtig. In vielen Unternehmen wird die Konkurrenz zwischen den Verantwortungsbereichen teils bewusst, teils unbewusst gefördert. Die dadurch entstehenden Reibungsverluste sind schlecht für das Unternehmensergebnis, aber auch für die Motivation der beteiligten Mitarbeiter. Denn der vermeintliche Verlierer des Konkurrenzkampfs versteht nicht, warum sein Beitrag weniger wichtig gewesen sein soll, was im schlimmsten Fall zu einem Dienst nach Vorschrift führt. Außerdem würde ich die kontinuierliche Fortbildung der Mitarbeiter fördern. In fast keinem Beruf steht die Zeit nach der Ausbildung still. Durch Fortbildung wird der Horizont der Mitarbeiter erweitert, was im besten Fall dazu führt, dass organisatorische Änderungen nicht als Bedrohung, sondern als positive Herausforderung angesehen werden, die dem Mitarbeiter auch persönlich nützen.

Sven Rudolph ist Legal Counsel in einem Textilhandelskonzern und befasst sich dort unter anderem mit Fragen des IT-Rechts. Er hat keine Leitungsfunktion inne. 

Oft erhält man als Arbeitnehmer den ein oder anderen Auftrag, bei denen man sich fragt, welches Ziel da eigentlich verfolgt wird? Da heißt es: „Mach!“ – und mehr wird dazu nicht gesagt. Wenn ich eine Abteilung zu leiten und Führungsverantwortung hätte, würde ich auf die Kommunikation mit den Mitarbeitern großen Wert legen. Ich würde meine Mitarbeiter mehr in Entscheidungen einbeziehen und erklären, warum nun diese Aufgabe ansteht. Meiner Meinung nach, kann man die Bereitschaft und Loyalität enorm steigern, wenn man erklärt und informiert, was die Hintergründe einer Aufgabe sind. Zusätzliche Informationen verbessern das Ergebnis des Arbeitsauftrages, die Ziele sind klarer und man arbeitet fokussierter dank der verbesserten Orientierung. Nicht zuletzt steigert das Vorgehen auch das Team-Gefühl: Der Mitarbeiter fühlt sich stärker eingebunden. Dazu würde ich regelmäßige Besprechungen ansetzen – in welcher Zusammensetzung, wie oft und in welcher Form hinge dann von der Anzahl der Mitarbeiter ab. Außerdem würde ich flexible Arbeitszeiten und Home-Office – unter der Voraussetzung, dass Deadlines eingehalten werden – gestatten.

Sarah Lot arbeitet in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit im öffentlichen Dienst. Die 41-Jährige ist als Sachbearbeiterin der Abteilungsleitung untergeordnet.

Als Chef wäre es mir besonders wichtig, die Arbeitszeiten der Kollegen genau im Auge zu behalten. Ich bin fest davon überzeugt, dass 30 bis 40 Stunden echtes Commitment viel bessere Ergebnisse erzielen, als 60 Stunden im „Crush Mode“ zu arbeiten. In einem hoch motivierten Team wird es immer eine gewisse Konkurrenz geben – nicht selten auch darauf bezogen wer als Letzter aus dem Büro geht. Doch der Chef sollte hier vielmehr als Bremse fungieren und wachsam sein, ob Mitarbeiter abseits der Arbeit überhaupt noch Hobbys ausüben. Wer nur noch arbeitet, läuft einem Burnout entgegen. Außerdem bin ich ein Freund von Selbstbestimmung anstatt Micro-Management. Wenn man sich Spezialisten ins Team holt, haben diese oft auch eigene Workflows und Gründe, warum sie sich für genau diese Arbeitsweise entschieden haben. Ein Eingriff in deren Gewohnheiten wirkt demotivierend und zerstört das Gefühl des Vertrauens in ihre Fähigkeiten, da dem Mitarbeiter unterstellt wird, er handele nicht im Sinne der Firma. Ich meine: Bewerte Resultate, nicht den Weg dorthin! Der Kern jeder Company Culture sollte Vertrauen und Respekt vor den Fähigkeiten des Einzelnen sein, schließlich haben sie in der Vergangenheit genauso die Erfolge erzielt, auf die das Unternehmen heute blicken kann.

Alex Doll ist Design-Lead in einem Startup im Bereich digitale Bildung. Der 28-Jährige ist Teil eines 15 Personen großen Teams, das in flachen Hierarchien arbeitet.