Ratgeber

Emojis oder Empowerment: Anspruch und Realität von Slack und Co.

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Das Paradox der Partizipationsplattformen

Allerdings tendieren Menschen und Organisationen auch dazu, vorhandene Praktiken und Machtstrukturen unverändert in neue Kommunikationskanäle zu übertragen, wodurch die eigentlich beabsichtigte Veränderung von Kommunikationsstrukturen oder gar Hierarchieverhältnissen dann oft völlig ausgebremst wird.

Dieses Phänomen ist als Partizipationsparadox bekannt: Es besagt, dass soziale Netzwerke immer einerseits neue Möglichkeiten zur Teilnahme an Informationsflüssen für die Teilnehmer bieten und damit partizipativere Kommunikationsformen ermöglichen, also: Informationsasymmetrien nivellieren. Gleichzeitig sind diese Plattformen aber fast immer so organisiert, dass die Teilnehmer über keine oder sehr wenige Informationen zur genauen Funktionsweise der Plattform, zu den Auswertungsmöglichkeiten ihres kommunikativen Handelns und zu den potentiellen Konsequenzen von Beiträgen haben. Für Facebook hat der Fall Cambridge Analytica das eindrucksvoll demonstriert – letztlich gilt das gleiche aber auch für Slack: Auch hier bewegen sich Nutzer in einer nicht-partizipativen Infrastruktur, also in für sie ungünstige Informationsasymmetrien und damit Machtverhältnisse.

Das zeigt die Geschichte eines österreichischen Möbelbauers, dessen Management beschlossen hatte, einen Raum in seinem Verwaltungsgebäude für Geflüchtete zur Verfügung zu stellen. Der Schritt wurde über die unternehmensinterne Social Media kommuniziert und von vielen MitarbeiterInnen gelobt. Ein einzelner Angestellter jedoch war mit dem Flüchtlingsraum offenbar nicht einverstanden. Er klickte unter dem Post auf den „Gefällt mir nicht“-Button – und bekam prompt einen Anruf aus der Chefetage: Ob ihm bewusst sei, welchen Imageschaden er damit für die Firma verursachen könne?

Was die Manager nicht verstanden hatten: Social Media lebt ja gerade von dem Grundsatz, dass alle ihre Ideen und Meinungen kommunizieren können. Und wer es privat auf Facebook gewohnt ist, sich in politischen Fragen zu äußern, der wird das auch im Unternehmensnetzwerk nicht lassen. Wenn das Management die Belegschaft dann in heiklen Fragen vor vollendete Tatsachen stellt, darf es sich über Kritik – wie fragwürdig sie in diesem Fall auch sein mag – nicht wundern. Das gilt insbesondere dann, wenn in der Software eigens ein „Gefällt mir nicht“-Button eingebettet wurde, ein bestenfalls sinnfreies und schlimmstenfalls eben nicht ganz unbedenkliches Feature. Vor allem aber zeigt diese Anekdote: Transparenz kann es leichter für den Mainstream machen, Andersdenkende zu identifizieren und auszugrenzen. Das sollten sich die Fans der Social Collaboration bewusst machen.

Das alles heißt nicht, dass Kollaborationsplattformen keine nützlichen Werkzeuge sein könnten. Sie bergen durchaus das Potenzial, eine grundlegende Veränderung von Unternehmenskommunikation und -kultur zu befeuern und zu unterstützen, mit dem sie beworben werden. Allerdings hält die Organisationsforschung einige Lehren für Manager und Mitarbeiter bereit: Technischer Zugang zu digitalen Kanälen alleine reicht höchstens für ein oberflächliches Klick-Engagement aus. Und mit der Einführung von Emojis alleine wird kein Unternehmen innovativer und effizienter. Echtes Empowerment – und damit auch aktiv involvierte MitarbeiterInnen – verlangt einem Unternehmen noch etwas mehr ab:

Wer ernsthaft eine partizipative Kommunikation herbeiführen, flache Hierarchien unterstützen und mehr Mitarbeiter in die Kommunikation einbinden will, muss sich folgende Fragen stellen:

  • Wo werden tatsächlich relevante Informationsasymmetrien durch die Plattform abgebaut werden?
  • In welchen Bereichen verschärft die Plattform unvermeidlich Informationsasymmetrien?
  • Welche Informationsasymmetrien in unserer Organisation stützen informelle Machtverhältnisse, und welcher Teil davon wird auf der Plattform kommuniziert?

Empowerment heißt immer: Informationsasymmetrien abzubauen, anstatt sie bloß zu verlagern oder sogar neue zu errichten. Und Social Collaboration funktioniert dann gut, wenn sie den Ansprüchen von Management und Mitarbeiter gleichermaßen gerecht werden. Management und Mitarbeiter wünschen sich dabei jeweils bessere Kommunikation. Das Management versteht dies eher aus einer Perspektive des besseren Wissensmanagements. Mitarbeiter hingegen meinen damit mehr Empowerment. Unternehmen können – und müssen – also zwei Fliegen mit einer digitalen Klappe schlagen. Dabei kann eine Technologie wie Slack ohne Frage hilfreich sein – aber nur, wenn sie Hand in Hand mit einer wirklich transparenteren und partizipativeren Organisations- und Entscheidungskultur geht.

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