Wenn Menschen von Veränderung sprechen, dann dauert es in der Regel nicht lange, bis sie sich mit dem Ausspruch „panta rhei“ zurücklehnen. Für den deutschen Psychologen Peter Kruse eine gefährliche Vereinfachung des Begriffes Change-Management. Wer so denke, verstehe nicht, wie Systeme ticken. Diese wollten nämlich gar nicht fließen.

Die Maxime, in ständiger Veränderung zu leben, beruhe auf einem fatalen Denkfehler, so Kruse. Denn dass alles fließt, gelte in Systemen ausschließlich auf der Elementarebene. Teile des Systems bewegten sich kontinuierlich – und das mit dem immer gleichen Ziel, auf der Ordnungsebene einen stabilen Zustand herbeizuführen. Genau den bräuchte es, um handlungsfähig zu sein. Systeme, die in ständiger Bewegung sind, zerstören sich auf lange Sicht. „Unternehmen, in denen alles fließt, verdienen kein Geld mehr“, so der Organisationsexperte. Um lebensfähig zu sein, brauche ein Unternehmen einen stabilen Ordnungszustand. Und den dürfe es getrost behalten. So lange, bis der Markt sich dreht.

Verändern sich die Rahmenbedingungen, muss das Unternehmen darauf reagieren, um lebensfähig zu bleiben. Es braucht einen neuen Ordnungszustand. Diesen erreiche es nur, wenn es die bestehende Stabilität störe, so Kruse. Damit gehe das Unternehmen bewusst in eine Krise. Bestehende Ordnungsmuster werden gebrochen – um neue zu bauen. In einer solchen Phase müsse das Management akzeptieren, dass das Unternehmen weniger leistungsfähig sei. Es müsse sich und den Mitarbeitern eine reduzierte Performance gestatten. Gehe man mit diesem Zustand strategisch um, dann könne man die Unsicherheit ertragen. Ziel sei ein neuer stabiler Zustand – niemals der Prozess der Veränderung selbst. Die Phase des Überganges sei nötig, jedoch immer eine Investition in eine neue Stabilität.

Ob ein stabiler Zustand erfolgreich ist, entscheidet der Markt. Als Unternehmen lebensfähig zu sein, hieße daher, stabile Zustände zu erreichen, die marktfähig sind. Das sei im Vorfeld nicht mit Sicherheit planbar, so Kruse. Niemand wisse, ob ein Ordnungszustand später die notwendige Resonanz erhalte. Auch wenn sich rückwirkend hervorragend Erfolgsstorys erzählen ließen. Es ginge nicht darum, sich von einem „Hurra“ zum nächsten zu hangeln. Manchmal käme eine Idee schlicht zum falschen Zeitpunkt. Damit sei sie nicht weniger wert – sie war in der Situation nur nicht resonanzfähig. Für den Psychologen seien Unternehmen die wahren Könner, die Neugier kultivieren und Risiken eingehen. Unternehmen, die den Markt konsequent beobachten, bewusst in die Instabilität gehen – und damit in einen neuen, besseren Ordnungszustand investieren.

Um Change-Management wirksam zu realisieren, dürften Unternehmen nicht in die Trivialisierungsfalle tappen. Manager sollten sich darauf einlassen, dass Veränderung stets einen krisenhaften Übergang brauche, bevor ein Erfolg zustande kommen könne. Das Wertvolle sei nicht der Erfolg, sondern dass Menschen sich getraut haben, etwas Neues zu probieren.