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Interview

Das A-Player-Problem: Darum scheitern so viele deutsche Gründer-Teams

Gründer-Teams scheitern oft, weil sie homogen sind. (Foto: Shutterstock- WAYHOME studio)

Was macht ein erfolgreiches Gründer-Team aus? Wie muss gute Führung organisiert sein? Auf diese Fragen antwortet die Expertin Katharina Wolff im Interview mit t3n-Autor Andreas Weck.

Dass ein Gründer-Team aus A-Playern mit denselben Stärken langfristig scheitern wird, behauptet Katharina Wolff, Gründerin der auf den Digitalbereich spezialisierten Personalberatung D-Level. Im Gespräch mit t3n erklärt sie, wie Gründer-Teams zusammengesetzt sein sollten und vor allem: wie nicht. Die Recruiterin kann auf einen breiten Erfahrungsschatz zurückgreifen. Sie hat Führungspositionen in unterschiedlichen Firmen wie Thermondo, Innogy, Rewe, Outfittery oder E-Tribes besetzt. Als ehemalige CDU-Abgeordnete der Hamburger Bürgerschaft ist die Unternehmerin zudem nicht um eine klare Meinung zum Führungskader der Bundesregierung verlegen. Ein Gespräch über Teamplay und Ego-Shooter – und worin ihre Chancen und Risiken liegen.

Katharina Wolff: „Gründer machen oft den Fehler, mit Kommilitonen aus dem Studium zu gründen“

Katharina Wolff: „Komplementäre Gründer-Teams arbeiten besser.“ (Foto: D-Level)

t3n: Frau Wollf, Sie sagen, dass ein Gründer-Team aus A-Playern mit denselben Stärken langfristig scheitern wird. Ist es wirklich so einfach?

Katharina Wolff: Natürlich ist das nicht die einzige Formel, die zum Erfolg führt. Es mag Ausnahmen geben. Diese bestätigen ja bekanntlich die Regel. Meine jahrelange Erfahrung als Personalberaterin hat allerdings gezeigt, dass komplementäre Teams meistens besser arbeiten als solche, die homogen sind.

t3n: Können Sie ein Beispiel nennen?

Ja, Movinga. Bastian Knutzen und Chris Maslowski besuchten dieselbe Universität, studierten dasselbe Fach, verfügten über die gleichen Kompetenzen. Doch ein Unternehmen braucht Menschen, die bereit sind, unterschiedliche Rollen und Aufgaben zu übernehmen. Auch solche, die nicht im Blitzlichtgewitter stattfinden. Es braucht nicht unbedingt zwei Sales-Genies, wenn es weitere, ebenso wichtige Dinge zu tun gibt.

t3nWelche Dinge wären das?

Zum Beispiel, sich um die Mitarbeiter zu kümmern. Oder die Finanzen sinnvoll einzusetzen. Wenn sich A-Player ausschließlich auf Ziele konzentrieren, die sie vermeintlich in ihrer Stellung als A-Player manifestieren – so wie Knutzen und Maslowski sich scheinbar zu sehr auf das maximale Wachstum fokussiert haben – dann kann der Rest des Teams beziehungsweise das Unternehmen empfindlichen Schaden nehmen. Heute führt der erfahrene Manager Finn Hänsel das Unternehmen – mit Erfolg und einem komplementären Team.

t3nGilt das für alle Arten von Unternehmen?

Dass komplementäre Teams besser arbeiten, bestätigen auch Studien wie die des Deutschen Startup Monitors. Die Untersuchung hat gezeigt, dass insbesondere technologiegetriebene Unternehmen erfolgreicher sind, wenn sie von Teams gegründet werden, sofern sich die Gründer in ihren Kompetenzen ergänzen. Natürlich lässt sich nicht grundsätzlich ausschließen, dass homogene Gründer-Teams nicht auch erfolgreich sein können. Die Gefahr, zu scheitern, sehe ich hier allerdings als ungleich größer an.

t3nWie sollte ein Gründer-Team im besten Fall aufgestellt sein, damit es das Unternehmen zum Erfolg führt?

Eine allgemeine Aussage lässt sich hier schwer treffen, da es natürlich auf das Unternehmen, auf die jeweilige Dienstleistung beziehungsweise auf das Produkt ankommt, welche Fähigkeiten letztlich gefragt sind. Viele junge Gründer machen den Fehler, zusammen mit Freunden aus dem Studium zu gründen. Sie ticken ähnlich, vertrauen sich und haben dasselbe Ziel. Was liegt da näher, als gemeinsam eine Firma zu erschaffen? Das alleine reicht aber nicht. Denn ganz egal, ob es um ein neues Teammitglied geht oder ob jemand einen geeigneten Co-Founder sucht: Es ist nicht immer von Vorteil, miteinander befreundet oder sich besonders ähnlich zu sein, um exzellente Ergebnisse zu liefern. Das ist ein schöner Nebeneffekt, der sicherlich zu einem guten Teamspirit beiträgt. Gerade für Gründer gilt allerdings: Je weiter sie charakterlich und in Bezug auf ihre Fähigkeiten auseinanderliegen, je stärker sie sich hier also ergänzen, desto höher sind ihre Erfolgschancen.

t3nBei aller Unterschiedlichkeit gibt es doch aber sicher auch Punkte, in denen man sich einig sein muss.

Einig sein sollten sie sich zwingend in ihrem „Why“, in der Vision des Unternehmens, und über grundlegende Werte, die Kultur, die sie implementieren wollen. Im Team sollte ein gesundes Maß an Demut im Sinne von Bodenständigkeit herrschen. Prallen im Gründer-Team beispielsweise nur Alphatier-Charaktere aufeinander, kann das zu unangenehmen Reibungen oder sogar zur Trennung führen. Demut fokussiert vielmehr auf die Vision, die Entwicklung des Unternehmens und hält das eigene Ego im Zaum. Wenn Demut im Team herrscht, sind Menschen eher in der Lage, ihren Stärken entsprechend zu arbeiten. Sie übernehmen Rollen, die das gesamte Team stärkt und nicht nur den Einzelnen.

t3nIst es eigentlich entscheidend, wie groß das Gründer-Team ist?

Eine grundsätzliche Obergrenze gibt es nicht. Es hat sich dennoch gezeigt, dass es meistens Gründer-Trios sind, die langfristigen Erfolg haben. Bei zu vielen Gründern im Team besteht die Gefahr, dass sich Entscheidungsfindungsprozesse zu langwierig gestalten und so zu nachhaltiger Frustration führen. Zudem müssen Gründer meistens erst einmal lernen, ihren Co-Gründern nicht in deren Bereiche hineinzugrätschen. Eine größere Zahl von Gründern erhöht die Gefahr, Probleme oder Schwierigkeiten zu zerreden. Da Startups mehreren Studien zufolge ohnehin eher selten erhöhten Wert auf strukturierte Entscheidungsfindungsprozesse legen, verstärkt sich das Problem. Aber auch hier gibt es Ausnahmen wie beispielsweise die „6 Wunderkinder“.

t3nWarum konnten die „6 Wunderkinder“ funktionieren?

Zunächst einmal sei gesagt: Völlig reibungslos ist es hier auch nicht verlaufen. CMO Robert Kock hat beispielsweise nach nur einem Jahr das Startup verlassen. Trotzdem sind von außen betrachtet Muster zu erkennen, die zum finalen Erfolg der 6 Wunderkinder beigetragen haben dürften. Die Hälfte der Gründer hat vor der Zeit von 6 Wunderkinder bereits zusammengearbeitet. CEO Christian Reber, Art Director Jan Martin und Head Application Engineer Daniel Marschner gründeten zusammen die Webagentur Innovatics. Sie kannten sich also schon und wussten, dass sie gut zusammen funktionieren. Zudem hatte jeder ein klar abgegrenztes Kompetenzfeld, das die jeweils anderen respektiert haben. Sie vertrauten in die komplementären Fähigkeiten des jeweils anderen. Mit Christian Reber hatten die 6 Wunderkinder ein Alphatier. Er war der Kopf hinter dem Startup und hat auch die Unternehmensanteile gehalten. Trotzdem nannten sich alle sechs „Gründer“. Es gab also ein gemeinsames Ziel, das wichtiger war als das individuelle Ego.

t3nFehler haben auch die 6 Wunderkinder gemacht. Ein Beispiel ist der Gruppen-Taskmanager Wunderkit, der von den 6 Wunderkindern nach kurzer Zeit wieder eingestellt werden musste.

Sicherlich, der wesentliche Punkt hier aber ist: sie haben gemeinsam und ziemlich schnell aus ihren Fehlern gelernt und es geschafft, sich darüber nicht zu zerstreiten und sich gegenseitig die Schuld zuzuschieben. Im Gegenteil. Sie scheinen daran gewachsen zu sein. Mit dem Taskmanager Wunderlist schafften sie schließlich den legendären dreistelligen Millionenverkauf an Microsoft. Das kann man nur schaffen, wenn man sich vom jungen Gründer zum erfahrenen Manager entwickelt hat.

t3nWelche Rolle können Mentoren spielen, wenn es darum geht, fehlende Kompetenzen auszugleichen?

Mentoren sind Wegbegleiter, Ratgeber und Erfahrungsträger. Die wirklichen Schlüsselkompetenzen können Mentoren allerdings nicht abbilden. Diese müssen inhouse vorhanden sein, um jederzeit einsetzbar zu sein. Das können Mentoren nicht gewährleisten. Liegen die Schlüsselkompetenzen im Gründer-Team, ist die Chance größer, dass die Fähigkeiten nicht so schnell abwandern. Die Motivation von Gründern, im Unternehmen zu bleiben, ist schlichtweg höher als von Angestellten. Das wichtige Know-how verbleibt also eher in der Firma.

Erfolgreicher im Job: Diese Apps helfen euch bei der Karriere
Jobsuche: Die kostenlose Truffls-App für iOS und Android ist ein Tinder für Bewerber. Wer auf der Suche nach einem interessanten Job ist und fündig wird, swipt einfach nach rechts und schickt einen Lebenslauf ab. Antwortet das Unternehmen, kommt es zum Match. (Grafik: t3n.de / dunnnk)

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t3nKann man diese, ich nenne sie mal Erfolgsfaktoren guter Zusammenarbeit so eigentlich auch auf die Politik übertragen?

Grundsätzlich kann man sagen, dass es in der Politik natürlich sehr viel mehr Reibung braucht, als es für Gründerteams in ihren Unternehmen gut wäre. Politik lebt ja nun einmal von der Auseinandersetzung, von unterschiedlichen Sichtweisen und Perspektiven auf bestimmte Themen. Nur so lässt sich das eigentliche Ziel politischer Entscheidungsfindung erreichen: demokratisch legitimierte Kompromisse zu finden. In beiden Bereichen, der Politik und der Wirtschaft, muss aber natürlich auch aus Kunden- beziehungsweise Wählersicht gedacht werden. Da liegt die große Gemeinsamkeit.

t3nAktuell sehen wir, dass die Führungsebene der großen Koalition sich keineswegs mehr über die grundlegenden Werte beziehungsweise über die Kultur, die sie etablieren wollen, einig sind. Das eben erwähnte „Why“, an dem alle arbeiten, ist enorm ins Wanken geraten. Egos prallen aufeinander.

Teamplay ist in der Politik eher opportunistisch motiviert. Man arbeitet in der Regel dann zusammen, wenn es einem nützt. Das ist leider ein grundsätzliches Problem. Denn natürlich schadet es dem politischen Prozess und damit letztlich der Lösungsfindung von großen Fragen wie der Rentenfinanzierung, steigenden Mieten oder den Problemen im Gesundheitssektor. Große Egos stehen dem politischen Entscheidungsfindungsprozess viel zu oft im Weg. Hier, genauso wie im Wirtschaftssektor, brauchen wir „Smart Egos“, die verstehen und es okay finden, dass es nicht um sie als Person, sondern um die Sache beziehungsweise um die Unternehmung geht. Und dass sie dafür im Zweifel auch mal den Schritt aus dem Lichtkegel heraus in Kauf nehmen muss. Ob ein Seehofer, wie jetzt von vielen gefordert wird, diesen Schritt tatsächlich freiwillig geht, bezweifle ich.

t3nWie lange kann sich ein Führungsteam solche Querelen eigentlich leisten, bevor es gegen die Wand fährt?

So lange, bis es vollends arbeits- und handlungsunfähig ist. Wächst der öffentliche der Druck der Investoren oder der Kunden beziehungsweise der Wähler, wird das Führungsteam so einer Entwicklung in der Regel nicht allzu lang standhalten können.

t3nDanke für das Gespräch!

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