Einmal im Jahr kommen sie zusammen. Dann empfängt der Chef die Mitarbeiter seines Unternehmens und es wird geredet. Meist über erreichte oder nicht erreichte Ziele, in der Regel über das daran gekoppelte Gehalt und natürlich darüber, worauf Kollege Hilbert oder Kollegin Schuster sich in den kommenden Monaten konzentrieren sollten. Das Jahresgespräch ist für eine Führungskraft ein gängiges Ritual, um dem Mitarbeiter ein Feedback zu geben. Der Vorgesetzte gibt seine Meinung zum Leistungsstand des Kollegen wieder und bespricht mit ihm die Richtung für das kommende Jahr. Im besten Fall passiert das partnerschaftlich, oft jedoch von oben herab. Auch deshalb assoziieren die meisten Arbeitnehmer mit dem Termin vor allem zwei Begriffe: Zielvorgaben und Bezahlung. Was kaum einer damit verbindet, ist ein echter Dialog.

Einer Umfrage der Talent- und Karriereberatung Von Rundstedt zufolge wollen jedoch fast 40 Prozent der deutschen Arbeitnehmer häufigere Rückmeldungen zu ihren Leistungen erhalten – Tendenz, insbesondere unter der Gen Y, steigend. Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Feedback wird in vielen Unternehmen immer noch ausschließlich top-down und nicht auf Augenhöhe gegeben. Und das wird kritisiert. Diese zwei Erkenntnisse zeigen besonders auf, warum das Jahresgespräch mit dem Vorgesetzten kaum mehr entlang der Anforderungen heutiger Arbeitnehmer verläuft. Sich einmal im Jahr mit dem Chef zu treffen und über die Karrieresteuerung zu sprechen, hat mit einem echten Austausch nicht viel zu tun. Wo sich Jahresgespräche zu einem reinen Management-Werkzeug entwickelt haben, kann ich sagen: Sie taugen nichts!

„40 Prozent der deutschen Arbeitnehmer wünschen sich häufigere Rückmeldungen zu ihren Leistungen!“

Gutes Feedback dreht sich um Fortschritt und Motivation, da werden Potenziale entdeckt und Talente identifiziert. Doch wie kann das allein in einem Gespräch passieren? Rückmeldungen zu getaner Arbeit müssen in Zeiten agiler Arbeitsprozesse völlig neu gedacht werden. Schon während eines Projektes muss es Feedbackschleifen geben. Arbeitgeber sollten sich dringend neue Strukturen entlang folgender Fragen überlegen: Wie oft wollen wir uns austauschen? Auf welche Art? Und wie erkennen wir, dass wir den Rhythmus verändern müssen? „So ein System muss so flexibel sein wie die Arbeit, die man tut, und nicht regelgeleitet einmal im Jahr“, hat mir erst kürzlich Inga Höltmann, Gründerin der Accelerate Academy, die Unternehmer und Abteilungsleiter auf die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt vorbereitet, erklärt.

Sie weiß, dass es heute zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft gehört, den Boden für die Kommunikation im Team zu bereiten. Verschiedene Ansätze zeigen schon heute, wie das gehen kann. So weisen beispielsweise Gruppengespräche großes Potenzial auf. Ein Mitarbeiter wählt selbstständig den Zeitpunkt des Feedback-Termins sowie einen Kreis bestimmter Personen, die ein sogenanntes Peer-Feedback geben sollen. In der Regel kommen dabei die direkten Team-Mitglieder sowie Kollegen aus anderen Abteilungen zusammen, mit denen man Schnittpunkte hat. Jeder gibt eine persönliche und wertschätzende Rückmeldung entlang folgender Fragen ab: Was ist dank des Kollegen besonders gut gelaufen? Wo ist noch Entwicklungspotenzial? Und zum Schluss: Was macht den Kollegen im Team so einzigartig?

„Wenn wir das Jahresgespräch abschaffen, geht die Reise erst richtig los!“

Die Vorteile liegen auf der Hand: Das komplette Team ist in der Lage, wichtige Rückmeldungen zu geben, sodass sich auch jeder gehört fühlt. Außerdem kommt das Feedback aus erster Hand und wird auf direktem Wege und ohne eine dazwischengeschaltete Person vermittelt. Ob Mitarbeiter sich trauen oder in der Lage sind, sich gegenseitig konstruktive Kritik zu geben, hat natürlich auch viel mit der Reife der Organisation zu tun. Deshalb ist das Gruppengespräch auch nicht die Lösung aller Probleme, vielmehr ist sie eine Möglichkeit, das Jahresgespräch zu ergänzen. „Ich denke, was uns klar sein sollte: Wenn wir das Jahresgespräch abschaffen, geht die Reise erst richtig los. Dann müssen wir nämlich suchen, was zu uns passt. Oder es vielleicht sogar selbst erfinden“, erklärt auch Inga Höltmann im Interview.

Fakt ist, dass neue Ansätze sich nicht über Nacht entwickeln. Und schon gar nicht, wenn sie die Jahresgespräche komplett ersetzen sollen. Doch genauso ist es Fakt, dass ritualisierte Einbahnstraßen-Kommunikation nicht der Weisheit letzter Schluss sein darf. Feedback darf sich zudem nicht nach Abfertigung am Fließband anfühlen. Die Ergebnisse des ritualisierten Termins einfach stehen zu lassen und erst nach einem Jahr wieder miteinander zu sprechen, zeichnet weder einen wertschätzenden Umgang mit dem Mitarbeiter aus, noch ist so ein Verfahren aus Talent-Management-Sicht betrachtet besonders sinnvoll. Die These, dass das Jahresgespräch tot ist, sollte die Ausgangsposition markieren, um neue oder zumindest ergänzende Systeme zu erarbeiten. Am besten in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern.

Denn um die geht es ja!

Übrigens, im aktuellen t3n-Magazin haben wir das Peer-Feedback genauer unter die Lupe genommen. Wer sich tiefer mit dem Thema auseinandersetzen möchte, dem empfehlen wir den Artikel „Leistungsbeurteilung ohne Chef: Wenn Kollegen Feedback geben“. Lies auch: Die t3n 51 ist da! „Weniger arbeiten: Wie künstliche Intelligenz Freiräume fürs Wesentliche schafft“