Brauchen wir noch Manager?
Timeline, Finanzplan und die Meilensteine fürs Entwicklerteam sind gesetzt. Eine professionelle Umfrage hat die relevanten Kundensegmente herausgearbeitet, und das Marketing feilt bereits an Ideen für den Launch. Die Ziele für die neue Produktlinie stehen. Alle Mann auf Position.
Jetzt läuft der Motor. Die Kapitäne behalten die Ziele fest im Visier, um bei Abweichungen sofort nachzusteuern. Die Mittel reichen nicht? Pumpen wir frisches Geld nach. Wir liegen im Zeitplan zurück? Geben wir Appelle für mehr Tempo an die Mannschaft oder verstärken die Truppe. Nur eines bleibt gesetzt: Am Plan wird nicht gerüttelt. Blöd nur, wenn sich in der Zwischenzeit der Markt gedreht hat.
Stillleben sind was für Künstler
Manager leben nach Zielen und Plänen. Sie agieren gewinnbezogen und orientieren sich am Benchmark – gute Gründe, warum dieses traditionelle Management einmal sehr erfolgreich war. War. Denn laut Management-Vordenker Boris Gloger hat die Sache einen Haken. Im Gegensatz zu vorhersehbaren Marktverhältnissen im Industriezeitalter könnten heute nahezu täglich Änderungen im Unternehmensumfeld das feine Gerüst zum Einsturz bringen. Reißbrettdenke nach dem Motto: „wie gezeichnet, so gebaut“ versagt in einem solchen dynamischen Rahmen. Fixe Pläne passen nicht ins unsichere Umfeld. Was Unternehmen heute bräuchten, seien Unternehmer, keine Manager, so Gloger. Der Grund: Statt einen vorgezeichneten Weg zu verfolgen, handeln Unternehmer pragmatisch und manövrieren sich so gekonnt durch unsicheres Terrain.
Was sich Manager fragen sollten
Es seien vor allem vier Fragen, die laut Gloger den Unterschied zwischen Unternehmertum und traditionellem Management ausmachen:
1. Womit kann ich arbeiten?
Unternehmer agieren ressourcenorientiert, das heißt, es stehen Fragen nach den vorhandenen – nicht etwa nach den möglicherweise gebrauchten – Mitteln im Fokus: Was liegt auf der Haben-Seite? Welche Stärken sind vorhanden? Welche finanziellen Mittel können aktuell eingesetzt werden? Was ist also möglich? Das heißt nicht, dass Unternehmer keine Ziele haben. Doch der Schwerpunkt liegt auf der Mittelorientierung.
2. Wie risikoreich darf ich agieren?
Bei Entscheidungen unter Unsicherheit kommt es naturgemäß zu Fehlinvestitionen. Niemand weiß, ob die Idee mit dem Zusatz-Feature bei den Kunden tatsächlich gut ankommt. Niemand kann vorhersehen, ob ein Experiment Erfolg haben wird oder nicht. Und so ist es für den Fortbestand des Unternehmens entscheidend, das Risiko zu deckeln. Welche Verluste kann ich mir als Unternehmen leisten, um noch im Spiel bleiben zu können? Fakt ist, jedes Unternehmen will Gewinne erwirtschaften. Doch die Handlungsmotivation von Unternehmern liegt vielmehr im sogenannten leistbaren Verlust. Unternehmer klären im Vorfeld eines Experimentes nicht, wie viel sie sich davon erhoffen, sondern vor allem, wie lange sie an einem Projekt arbeiten, bevor sie die Reißleine ziehen, weil das Geld ausgeht.
3. Was läuft gerade richtig gut?
Der Markt ändert sich laufend. Setzt ein Unternehmen heute erfolgreich auf Low-Carb-Riegel, kann morgen schon der Protein-Hype einsetzen. Statt den Weg eines Produktes auf lange Sicht vorzuzeichnen, ist hohe Reaktionsfähigkeit die Kompetenz der Stunde – darauf zu reagieren, was der Markt, was der Kunde will. Und zwar genau jetzt. Unternehmer haben immer mindestens ein Ohr am Markt und schauen, was momentan dran und wichtig ist.
4. Wo lassen sich Ressourcen gemeinsam nutzen?
Dass Wissen sich vermehrt, wenn man es teilt, ist ein offenes Geheimnis. Statt also Geheimnisse zu hüten und im Alleingang die Welt zu erobern, arbeiten erfolgreiche Unternehmen konsequent zusammen. Unternehmer fragen sich: Was geht gemeinsam? Wo kann man Ressourcen zusammen nutzen? Dabei geht es keineswegs um gelebte Harmonie. Wenn sich alle Beteiligten überlegen, wie man gemeinsam besser werden kann, ist vielmehr eine gehörige Portion Egoismus am Start.
Ja oder nein? Vielleicht!
„In einer Welt, in der es keine klaren Antworten mehr gibt, wo Ungewissheit an der Tagesordnung ist, da muss ich mir als Manager etwas überlegen“, ist Gloger überzeugt. Noch mehr vom Gleichen, sprich noch mehr Planungsrunden, noch mehr Ziele, noch mehr Reviews helfen nicht weiter. Manager müssen ihre tradierte Rolle ablegen. Verwalten, organisieren, durchsetzen war gestern. Um mit Unsicherheit angemessen umzugehen, braucht es weniger einen großen Schreibtisch und Stabsstellen, sondern vielmehr Offenheit und Mut. Es braucht die Akzeptanz, dass etwas Gewolltes möglicherweise eintritt. Möglicherweise aber auch nicht. In einem solchen Umfeld seien die Eigenschaften eines Unternehmers nützlicher als die traditionelle Management-Variante, so Boris Gloger.
