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Interview

Kiumars Hamidian: „Das klassische Powerpoint-Getue des Beraters, da glaube ich nicht mehr dran“

(Foto: Bearing Point)

In der deutschen Wirtschaft werden jährlich Milliardensummen in Transformationsprojekte gesteckt. Ein Gespräch mit Kiumars Hamidian, der gerade die weltweite Leitung der Unternehmensberatung Bearing Point übernommen hat.

Die nächste Digitalisierungsoffensive, der nächste Beratungsauftrag: Unternehmensberater verdienen glänzend an dem Umbau von Firmen und dem Aufbau neuer digitaler Acceleratoren. Nicht immer führt das teure Engagement jedoch zu erfolgversprechenden Ergebnissen. Zudem stehen die Consultants vor denselben Herausforderungen wie viele ihrer Kunden: Auch sie müssen nach neuen Geschäftsmodellen suchen und dafür einiges in der eigenen Organisation verändern. Kiumars Hamidian hat gerade die weltweite Leitung der Unternehmensberatung Bearing Point übernommen, die mit McKinsey, Roland Berger oder Accenture um Mandate kämpft. Im Interview berichtet Hamidian, wie er die Digitalisierungsstrategie in deutschen Unternehmen sieht – und welche Lehren er daraus für die eigene Branche zieht.

t3n.de: Als Berater stecken Sie seit Jahren in vielen Transformationsprojekten der deutschen Wirtschaft. Haben die deutschen Unternehmen da nicht bislang viel zuwenig erreicht?

Kiumars Hamidian: Wenn es um die Effizienzsteigerung geht, erleben wir, dass Buzzwords wie Künstliche Intelligenz oder Robotics tatsächlich von den Firmen angegangen und umgesetzt werden. Anders sieht es jedoch bei neuen Geschäftsmodellen aus. Da gab es ein großes Interesse, viele, viele Workshops, man ist stark auf der Suche. Insgesamt sind die Unternehmen jedoch etwas ernüchtert.

t3n.de: Woher kommt diese Ernüchterung?

Viele haben investiert, sind nach Berlin gegangen – und haben dann gemerkt, dass die Umsetzung nicht ganz so einfach ist. Es gibt fast keinen größeren Konzern in Deutschland, der keinen Accelerator aufgebaut oder sich irgendwo beteiligt hat. Und sie sehen bei sehr vielen Firmen, dass diese Engagements wieder zurückgebaut werden. Da ist sehr viel Geld geflossen, der eine oder andere hatte sicher auch Erfolg. Aber viele fragen sich auch: Hat sich das angesichts der investierten Zeit und des investierten Geldes wirklich gelohnt?

t3n.de: Wirft das die Wirtschaft zurück?

Nein, vieles davon war wichtig für den Kulturwandel in Unternehmen. Unternehmen mussten diesen Weg gehen, um zu merken, wie viel Disruption ihr Unternehmen für sich in Anspruch nehmen kann. Und natürlich bleiben auch bei scheinbar gescheiterten Projekten Teilerfolge: Die große Disruption hat vielleicht nicht geklappt, aber es bleiben zum Beispiel Fortschritte auf der HR-Seite, wo sich etwas verändert hat. So war es nicht unbedingt verschwendetes Geld – aber man hat auch die Welt nicht neu erfunden.

t3n.de: Was folgt denn als nächste Strategie, wenn sich die erste Enttäuschung gelegt hat?

Es geht um ein besseres Kombinieren. Früher galt: Wir bauen rechts eine neue Welt auf und lassen die alte links liegen. Dieses separate Aufbauen und die Hoffnung, dass diese zarte Startup-Pflanze schnell wächst, das funktionierte in der Regel nicht. Nun sollen sich die Welten gegenseitig befruchten. Und da erleben wir sehr interessante Sachen. Die Ideen, die etwa in internen Inkubatoren aufgebaut werden, spielen schneller in den Konzern hinein.

t3n.de: Reicht das denn aus, um auf Dauer zu bestehen?

Deutschland muss mehr tun. Da geht es nicht um eine komplett andere Startup-Kultur, aber darum, an der einen oder anderen Ecke etwas mutiger zu sein.

t3n.de: Wie kann das im unternehmerischen Alltag aussehen?

Eine Möglichkeit sind gemeinsame Ventures unter Partnern, um das Risiko eines möglichen Scheiterns etwas aufzuteilen. Damit haben wir durchaus Chancen, nach vorne zu kommen. Wird das die gesamte deutsche Wirtschaft ändern? Nein. Aber es sind wichtige Impulse, die so entstehen. Da sehen wir auch Möglichkeiten für uns als Berater.

t3n.de: Wie wollen Sie denn davon profitieren?

Wir sind traditionell sehr gut in der Effizienzthematik und werden das auch fördern und fordern. Aber wir testen auch neue, zukunftsgerichtete Geschäftsmodelle. Wenn wir überzeugt sind, dass diese einen echten Mehrwert für unsere Kunden bzw. die Wirtschaft oder Gesellschaft im Allgemeinen generieren können, bringen wir sie auch zur Marktreife. Das funktioniert sehr gut in Zusammenarbeit mit Partnern und im Rahmen von Ventures.

t3n.de: Wie soll so etwas denn aussehen?

Zum Beispiel haben wir mit Tracekey, einem Partner aus unserem Ecosystem, eine Lösung aufgebaut, mit der sich etwa in der Pharmaindustrie Produkte genau nachverfolgen lassen. Fachlich waren die großartig, aber in der Marktbearbeitung hatten sie anfangs Schwierigkeiten. Da haben wir uns beteiligt.

t3n.de: Also wird aus der Beratung ein Risikokapitalgeber?

Nein. Die Strategie ist, in den meisten Fällen die Anteile zu behalten. Die neuen Ventures brauchen ja oftmals nicht das Kapital als solches, sondern sie brauchen Know-how, Hilfe bei der Internationalisierung oder bei der IT-Plattform. Da können wir liefern und erhalten im Gegenzug Anteile. Idealerweise starten wir solche Unternehmungen mit unseren Kunden. Viele sagen, wenn ihr da mitmacht und wir das Risiko teilen, macht das für uns Sinn.

t3n.de: Was bringt Ihnen das denn?

Zum Beispiel haben wir mit einem französischen Zeitungshaus einen Algorithmus entwickelt, der jeden Morgen auf 18 Variablen wie lokale Streiks, Fußballspiele oder Straßenfeste achtet – und so genau vorhersagt, wie viele Exemplare an welchen Kiosk geschickt werden sollen. Das ist natürlich nur eine kleine Lösung, aber sie bringt dem Verlag einen Vorteil und für uns hoffentlich eine nachhaltige Kundenbeziehung.

t3n.de: Und das lohnt sich so richtig?

Es geht erst einmal darum, unser Portfolio zu erweitern. Und im Idealfall verdienen wir auch noch Geld damit. Wenn sie ein gemeinsames Venture mit einem Kunden haben, haben sie eine ganz andere Kundenbindung, als wenn es nur um Beratungsprojekte geht.

t3n.de: Damit verdienen Sie aber doch glänzend Geld.

Das klassische Powerpoint-Getue des Beraters, da glaube ich nicht mehr dran. Die Welt wird sich stark verändern – und es werden andere Themen gefragt sein: neue Dienstleistungen, Orchestrierung des Ecosystems, sicherstellen, dass wir neue Geschäftsmodelle in den Markt bringen.

t3n.de: Das lässt sich aber nicht so gut skalieren wie Management-Strategien aus dem Berater-Baukasten, oder?

Eigentlich schon. Wir schaffen ja geistiges Eigentum – und das kann für viele Unternehmen sehr spannend sein. Nehmen Sie Log360, welches die CO2-Emmissionen eines Produktes über die gesamte Wertschöpfungskette abbilden kann. Das ist in einem Projekt für einen Handelskonzern entstanden, dann haben wir die Software dazu gebaut - und heute nutzen das Firmen wie Ikea. Das ist die Zukunft unseres Geschäftsmodells: Vorab die Beratungsleistung, aber anschließend auch das Angebot solcher Lösungen, die Firmen als Dienstleistung kaufen können.

t3n.de: Gelingt das?

Diese beiden Welten zusammenzubringen, das ist auch für uns eine Herausforderung. Aber wir spüren, dass der Wille zum Wandel da ist. Noch boomt die Beratungsbranche, aber mit Software-as-a-Service ist man robuster aufgestellt, wenn eine Krise kommt.

t3n.de: Spüren Sie da nicht ähnliche Widerstände wie in anderen Unternehmen, wenn das Geschäftsmodell plötzlich umgekrempelt wird?

Sie haben natürlich immer Konflikte, etwa wenn Vorgesetzte engagierte Mitarbeiter aus dem laufenden Geschäft nicht freistellen wollen für neue Projektideen. Mittlerweile werden auch die Partner an solchen Zielen gemessen. So schafft man es, dass Ideen unterwegs nicht verkümmern.

t3n.de: Wie weit sind Sie auf diesem Weg?

Wir werden auch sicher weiter das Brot-und-Butter-Geschäft machen, setzen aber klar auch auf das Neue. Man muss aber realistisch bleiben. Von etwa 400 Ideen, die wir im Moment weltweit in unserem Innovationsprozess haben, setzen wir ehrlich gesagt in sechs oder sieben große Hoffnungen. Natürlich haben wir uns auch gefragt, wie wir noch mehr rauskriegen können – doch am Ende ist es nichts anderes als bei der Entwicklung von Startups außerhalb einer Firma. Mal ist die Idee nicht so gut, mal wollen die Leute doch etwas anderes machen. Aber um das herauszukriegen, geht es vor allem um Zeit, die die Mitarbeiter erhalten sollen.

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Eine Reaktion
JK

"Das klassische Powerpoint-Getue des Beraters, da glaube ich nicht mehr dran."
Aber das klassische Gelaber eines Beraters, das hat er noch drauf.
Sieht man gleich im nächsten Satz: "Orchestrierung des Ecosystems"

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