Konsequente Führung: So wirst du ernst genommen
Es hagelt Erwartungen
Die gängige Management-Praxis lebt von Ansagen und Erwartungen. „Wir achten nicht darauf, dass wir Vereinbarungen treffen“, so Matthias Kolbusa, Buchautor und Experte für High-Performance-Management. Je mehr Druck im Arbeitsalltag herrsche, desto mehr hagele es Ansagen. Nach dem Motto: „Herr Meier, ich möchte das Angebot für unseren Neukunden bis morgen Abend auf meinem Schreibtisch.“ Jetzt meint die Führungskraft, es sei alles gesagt. Die Sache läuft. Doch dann, im nächsten Statusmeeting, stellt sich heraus, dass Herr Meier nicht geliefert hat. Und jetzt wird es problematisch. „Die Führungskraft kann den Mitarbeiter nicht in die Pflicht nehmen“, so Kolbusa. „Schließlich wurde keine Vereinbarung getroffen.“ Auf Basis einer Erwartung oder einer Ansage ließe sich keine Leistung einfordern.
Verlässlichkeit braucht Vereinbarung
„Der einzige Weg, um ein verlässliches Miteinander zu erreichen, ist, eine Vereinbarung zu treffen“, ist Kolbusa überzeugt. „Dafür brauchen wir eine im Dialog getroffen Übereinkunft über eine herbeizuführende Erwartung.“ Ganz wichtig seien die Aspekte Dialog und Zielzustand. Statt also eine Ansage zu formulieren, nach dem Motto: „Frau Müller, sehen Sie zu, dass die Präsentation bis Mittwoch mit dem Vertrieb abgestimmt ist“, sollte die Führungskraft das Gespräch suchen: „Frau Müller, wir wollen am Mittwoch eine mit dem Vertrieb abgestimmte Version der Präsentation haben. Brauchen sie irgendetwas, um das rechtzeitig umsetzen zu können?“ Möglicherweise äußert Frau Müller noch eine Rahmenbedingung, die sie braucht, oder sie bestätigt die Erwartung: „Ich kümmere mich darum, dass es bis nächsten Mittwoch erledigt ist.“ Nur, wenn beide Seiten Einigkeit über den Zielzustand signalisieren, kommt eine Vereinbarung zustande. Bestehe bei der Führungskraft noch eine Restunsicherheit, könne sie sich jederzeit durch die explizite Frage: „Haben wir eine Vereinbarung?“ versichern. Solch ein Gespräch koste zwar etwas Zeit, sei aber zwingend notwendig, um Konsequenz in der Organisation leben zu können.
In die Pflicht nehmen
Wenn jetzt die Vereinbarung nicht eingehalten wird, habe die Führungskraft alles Recht der Welt, Frau Meier in die Pflicht zu nehmen. Wichtig sei jetzt, dass die Führungskraft den Mut aufbringt, sich klar zu äußern, nach dem Motto: „Warum wurde die Aufgabe nicht erledigt? Das ist unzuverlässig, Frau Müller.“ Verlässlichkeit bedeute, sich an Dinge zu halten oder diese rechtzeitig zu korrigieren. Das hat Frau Müller nicht getan. Die Kritik an der Verlässlichkeit der Mitarbeiterin sei in diesem Fall nicht nur absolut gerechtfertigt, sondern auch notwendig, um als Führungskraft ein entsprechendes Werteverständnis zu erzeugen. „Das erzeugt zwar ein Schamgefühl“, so Kolbusa. „Aber als Führungskraft muss ich das deutlich ansprechen.“ Nur aus dieser Kritik entstehe die notwendige Reflexion, die zu mehr Verlässlichkeit führe.
Nochmal auf einen Blick: Diese drei Dinge braucht es laut Kolbusa, damit du als Führungskraft konsequent sein kannst:
1. Du brauchst eine echte Vereinbarung – zustandsorientiert und im Dialog getroffen, unter Berücksichtigung notwendiger Rahmenbedingungen.
2. Du brauchst Verbindlichkeit zum Zeitpunkt der Vereinbarung, sprich, die Vereinbarung wird nach bestem Wissen und Gewissen eingegangen.
3. Du forderst Verlässlichkeit ein. Wird die Vereinbarung nicht korrigiert, fragst du die Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt mit dem vereinbarten Ergebnis ab.
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Also sorry, selten so einen Unsinn gelesen. Wenn ich meinem Mitarbeiter sage, die Präsentation muss am Mittwoch fertig sein, dann erwarte ich, dass sie am Mittwoch fertig ist. Schließlich habe ich eine glasklare Anweisung erteilt. Und wenn es Hinderungsgründe oder Hindernisse gibt, um diese Aufgabe zu erledigen, erwarte ich, dass der Mitarbeiter diese Probleme entweder selbstständig löst oder das Gespräch mit mir sucht.
Das setzt natürlich ein gutes, auf Respekt und Vertrauen basiertes Verhältnis voraus. Und genau DAS braucht man als Führungskraft zu seinen Mitarbeitern.
Aber wenn ich eine Anweisung erteile und nach drei Tagen ist, ohne ein Wort darüber zu verlieren, nichts erledigt und der Mitarbeiter erklärt dann, es habe ja keine „Vereinbarung“, sondern nur eine Anweisung gegeben, dann würde ich erst einmal laut lachen und ihm dann in einem persönlichen Gespräch klarmachen, dass Vertrauen und Respekt auf Gegenseitgkeit beruhen müssen. Und in diesem Fall hätte er mein Vertrauen in seinen Arbeitswillen klar missbraucht und jeglichen Respekt vor mir vermissen lassen.
Aber ist schon klar, als „Buchautor und Experte für High-Performance-Management“ muss natürlich was Neues bringen. Denn mit „Führung mit gegenseitigem Vertrauen und Respekt“ verdient man in dem Job halt kein Geld.
Puh, also ihr Mitarbeiter möchte ich nicht sein…
Was in dem Beitrag steht würde ich genau so umsetzen und erweitert den Horizont in Hinblick auf das Verhalten zu den Mitarbeitern. Eine Vereinbarung ist heute zeitgemäßer, da sich der Mitarbeiter ebenfalls dazu äußern kann und demnach motivierter an die Aufgabe ran geht.
Mich selbst demotivieren solche Anweisungen ungemein. Der Mitarbeiter ist dann nur das Mittel zum Zweck und so soll es ja nicht sein.
Die Zeiten ändern sich. Der alte Schlag gibt noch Anweisungen, die moderne Welt schließt Vereinbarungen, was auch für mich die Zukunft sein wird. Viel mehr ein Miteinander als eine Hierarchie. Der Respekt und das Vertrauen ist dadurch viel größer, das Zwischenmenschliche viel vertrauter.
Ich habe den Eindruck, Sie sind noch eine ganze Ecke entfernt davon, Führungsverantwortung zu bekommen. Vielleicht haben Sie meinen Kommentar aber auch falsch verstanden. Mir geht es eben nicht darum, den Mitarbeitern irgend eine Aufgabe aufs Auge zu drücken und dann mit allem nötigen Druck deren Ausführung zu garantieren.
Stattdessen ist es sehr, sehr wichtig, dass jeder weiß WAS er zu tun hat UND auch WARUM. So habe ich schon die Erfahrung gemacht, dass ein mangelhaftes (oder gar kein) Arbeitsergebnis eben genau dann zu erwarten ist, dass der Mitarbeiter nicht verstanden hat, was genau und warum er das eigentlich machen soll. Also wird irgendwas gewurschtelt, Hauptsache niemand kann sagen, er hätte nichts gemacht.
Daher ist es eben immer wichtig, den Mitarbeiter mitzunehmen und seinem Wirken Relevanz zu geben. Man könnte auch sagen, man muss reflektieren, dass die Leistung jedes Einzelnen nicht nur zählt, sondern auch geschätzt wird.
Und wie Sie sagen, der Mitarbeiter äußert soll sich äußern können…. DAS habe ich noch nie anders erlebt. Nicht als Untergebener und auch nicht als Vorgesetzter. Sogar bei der Bundeswehr sollen Soldaten mittlerweie ihre Meinung sagen dürfen, habe ich gehört…. Und ein guter Vorgesetzter (und ich gebe mir Mühe, einer zu sein) holt sich auch aktiv Feedback seiner Leute. Niemand ist allwissend und Chefs erst recht nicht, sage ich immer.
Nur hilft dabei eben keine „Vereinbarung“. Die ist getroffen, sobald der Mitarbeiter bei uns anfängt und sich Schritt für Schritt ins Team und die Arbeit eingearbeitet hat. Wenn ich dann Aufgaben verteile, ist es in 99 Prozent der Fälle sonnenklar, warum was wie und bis wann gemacht werden muss. Und falls nicht, erläutere ich das im Vorfeld oder er fragt nach.
Meiner Ansicht nach ist ein wesentliches Element von schlechtem Führungsverhalten, entweder kein Hintergrundwissen weiterzugeben oder auf entsprechende Nachfragen abweisend zu reagieren.
Aber nochmal, all das hat nicht das Geringste damit zu tun, für jeden Arbeitsschritt eine „Vereinbarung“ zu treffen.
Zudem finde ich es viel schlimmer, einen Mitarbeiter gleich persönlich anzugehen, wenn etwas nicht wie gewünscht läuft. So fragt der Vorgesetzte im Artikel zwar, warum die Aufgabe nicht erledigt sei, schiebt aber sofort eine Erklärung inklusive Bewertung hinterher: „Das ist unzuverlässig.“ Na super. Noch ein Chef mit kristallklarem Blick für alles… Diese Äußerungen kann die Mitarbeiterin nur als persönlichen Angriff verstehen und dann macht die Dame zu. Ein klärendes Gespräch hat sich damit erledigt.
Damit wäre ich wieder bei meinem ersten Beitrag: Gegenseitiger Respekt und Vertrauen. DAS ist wichtig. Der Rest ergibt sich daraus (sofern man es schafft, beides zu erhalten).