Interview

Kreditech-Chef Graubner-Müller: „Wir haben aus unseren Fehlern gelernt“

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Was heißt das konkret?

In Indien ist das Kreditgeschäft reguliert. Das bedeutet, dass wir eine entsprechende Lizenz der Zentralbank brauchen. Wenn das klappt, können wir Anfang 2018 dort starten. Gleichzeitig gibt es in Indien noch nicht so viele Kreditmodelle, der Markt steht noch am Anfang. Wir hoffen, dass wir ihn gemeinsam mit Payu knacken können.

Warum ist die Partnerschaft mit Payu so wichtig? Was hat das Unternehmen, was ihr nicht habt?

Speziell für Indien hat es den Riesenvorteil, dass Payu vor Ort sehr gut vernetzt ist und uns dadurch den Markteintritt erleichtert. Aber wir haben keine exklusive Partnerschaft mit Payu, wir arbeiten auch mit anderen Unternehmen zusammen. Das ist wichtig zu verstehen.

Was habt ihr euch nach der Finanzierung jetzt vorgenommen?

Wir investieren insbesondere in den Aufbau neuer Märkte, in die Erweiterung des Geschäfts. In Deutschland machen wir die ganze Technologieentwicklung, aber das operative Geschäft managen unsere Teams vor Ort. Langfristig wollen wir weitere aufstrebende Märkte wie Brasilien angehen.

In Deutschland habt ihr euch ja schnell zurückgezogen. Kannst du dir vorstellen, dass ihr es hierzulande noch mal mit dem Kreditgeschäft probiert? 

Das Thema kommt in unseren Strategieplanungen durchaus immer wieder auf. Aber wir sind viel besser aufgestellt für einen Markt wie Indien, weil das Potenzial dort größer und der Wettbewerb geringer ist. Ich will nicht ausschließen, dass wir irgendwann noch mal das Geschäft in Deutschland aufbauen. Es hat aber keine Prio für uns.

Die Kreditech-Zentrale in Hamburg. (Foto: t3n)

 

Vor der Finanzierung hat man eine ganze Weile wenig von Kreditech gehört. Das war vor zwei Jahren noch anders. Da gab es ständig neue Meldungen, ihr habt euch selbst hohe Finanzierungsziele gesetzt, sogar von einem Börsengang war die Rede …  

Also allgemein kann man sagen, dass 2015 für uns PR-technisch kein gutes Jahr war.

Das ist noch freundlich ausgedrückt. Euer Geschäftsmodell stand in der Kritik, eure Mitarbeiter haben sich in der Presse über den Führungsstil beschwert. 

Ja, da kam viel zusammen. Was man verstehen muss: 2015 ist unsere Vision quasi auf die Realität getroffen. Wenn du ein Unternehmen startest, bist du froh über jede Art von Aufmerksamkeit. Du hast hohe Erwartungen, kommunizierst große Visionen und dadurch generierst du auch viel Aufmerksamkeit. Aber dann kommt die Realität. Auch wir mussten feststellen, dass so ein schnelles Wachstum gar nicht so leicht zu managen ist.

„Wir mussten uns bei Kreditech neu aufstellen“

Was meinst du damit?

Es gab viele Themen, die viel komplexer waren, als wir das erwartet hatten. Bei jedem schnellen Wachstum gibt es Dinge, auf die du nicht vorbereitet bist, die nicht rundlaufen. Wir hatten zu dem Zeitpunkt einfach nicht auf alles eine Antwort. Das hat sich auf die Mitarbeiter ausgewirkt, auf die Kultur und das ist eben auch an die Öffentlichkeit gedrungen.

Wie seid ihr damit umgegangen?

Wir mussten uns erst einmal intern neu aufstellen, haben uns gefragt: Wie sieht das richtige Management aus? Wie können wir unsere Mitarbeiter besser fördern? Was brauchen wir eigentlich, um unsere Pläne umzusetzen? Im Zuge dessen haben wir uns aus ein paar Märkten zurückgezogen. Und wir sind in unserer Kommunikation zurückhaltender geworden. Man kann sagen: Wir haben aus unseren Fehlern gelernt.

Einen Börsengang würdet ihr also nicht mehr ankündigen? 

Sagen wir so: Es ist sehr unwahrscheinlich, dass es in der nächsten Zeit dazu kommt.

Alexander, danke für das Gespräch.

 

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