Zuständig für einen „effektiven, effizienten und agilen Softwareentwicklungsprozess“ ist laut Jobprofil beim Wiener Unternehmen Tricentis ein VP Engineering. Die 2007 gegründete Firma entwickelt Softwaretest-Tools, die Geschäftskunden bei agilen Prozessverbesserungen etwa nach Devops unterstützen sollen. Das Startup Enginsight aus Jena, das IT-Sicherheitslücken bei Produktionsbetrieben aufspürt, stellt künftigen Mitarbeitern in Aussicht: „Du arbeitest mit neuesten Technologien in einer agilen Arbeitsatmosphäre“ und wirbt: „Nirgendwo sonst erhältst du so schnell Verantwortung.“

Stellenausschreibungen wie diese zeigen, wie sich Tech-Teams heute organisieren: agil und mit hoher Eigenverantwortung, schreibt unsere Autorin Miriam Binner. Schon vor Jahren machten sich die ersten IT-Abteilungen auf, um mit neuen Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban, Devops und Co. auf die sogenannte Vuca-Welt zu reagieren, die durch steigende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Ambiguität geprägt ist. Das heißt konkret: sich auf kurzlebige Trends einzustellen, rasante technologische Entwicklungen zu nutzen, um komplexe Produkte und Services auf den Markt zu bringen.

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Denn mittlerweile lastet auf den IT-Abteilungen, früher als ungeliebte Kostenstellen kurzgehalten, ein enormer Druck: Sie tüfteln für ihre Unternehmen an innovativen Geschäftsideen und damit, so die Hoffnung, an zukünftigen Gewinnbringern. Routine spielt demnach für Tech-Teams gerade in der Softwareentwicklung kaum eine Rolle, vielmehr sind sie auf kreative Ansätze und innovatives Denken angewiesen. Das macht auch ihre Steuerung zu einer besonderen Herausforderung.

Klassische, hierarchisch geprägte Führungskonzepte stoßen hier an ihre Grenzen, ist der Hamburger Transformationsberater Benjamin Wiedenmann überzeugt: „Die IT hat mittlerweile selbst in kleinen Unternehmen einen fundamentalen Stellenwert, was die Anforderungen an Führungskräfte deutlich verändert. Denn die Tech-Talente sind rar – und deshalb in der machtvollen Position, ein Leadership-Konzept einzufordern, das ihnen viel Autonomie gibt“, sagt Wiedenmann, der für das Beratungsunternehmen Kommitment Startups sowie Großkonzerne im Wandel begleitet. Er beobachtet in erfolgreichen Tech-Teams eine Verteilung der Führungsaufgaben – nach den zentralen Komponenten im Entwicklungsprozess: Technologie, Produkt und Prozess sowie Personal. Unternehmen fänden dafür unterschiedliche Titel wie Tech-Lead, Product-Lead oder People-Lead.

Wie diese Diffusion der Führungsaufgaben in Tech-Teams konkret aussieht und wie Unternehmen damit umgehen, steht in der t3n 60.

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