Bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) laufen derzeit die Büroräume voll. Zu voll. Bis zur Pandemie arbeiteten die Beraterteams von montags bis donnerstags beim Kunden. Und die reagieren teilweise noch eher zögerlich auf den Wunsch der Berater, zurückzukehren.

Damit die Kollegen trotzdem wieder gemeinsam in einem Büro arbeiten können, haben die Personaler von BCG deshalb für vereinzelte Teams externe Flächen anmieten müssen, wo sie sich treffen können.

Dass alle zurückwollen, überrascht Simon Völler, Partner der Unternehmensberatung, nicht. Zwar haben sie versucht, die ­Kollegen mit allerlei Spielereien auch abseits des Büros zu erreichen. So schwitzte man gemeinsam vor den Rechnern zu den Fitnessvideos der Influencerin Pamela Reif oder schlürfte eine Tasse Kaffee in virtuellen Coffee-Chats.

„Aber natürlich erschöpft sich so etwas auch irgendwann“, sagt Völler. Inzwischen sind rund 80 Prozent der Kollegen aus dem Homeoffice zurück. Eigentlich ein Luxusproblem, denn andernorts bleibt so manch ein Schreibtisch ganz leer.

Wie es etwa in den Büros von BCG in den USA aussieht, dazu können die deutschen Berater nichts sagen. Gerade kündigen etliche US-Amerikaner ihre Jobs. Allein im Juli waren es vier ­Millionen, insgesamt haben seit Jahresanfang 26 Millionen ihrem Arbeitgeber „bye-bye“ gesagt. Der Managementprofessor Anthony Klotz taufte das Phänomen: The Great Resignation.

Seit Pandemiebeginn müssen sich Unternehmen überlegen, wie sie gute Mitarbeitende trotz der Distanz halten können. Um das Ausbluten am US-Arbeitsmarkt zu stoppen, sollten ­Konzerne ihre ­Arbeitsverträge überarbeiten, forderte jüngst die Unternehmensberatung Oliver Wyman.

Mehr Gehalt, mehr Flexibilität, eine bessere Karriereentwicklung und mehr Sinn seien gefragt, um eine neue Art der Loyalität zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern aufzubauen.

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Hat Corona diese Loyalitätsbeziehung möglicherweise auch hierzulande eingetrübt? Derzeit sind die Deutschen jedenfalls wechselbereiter als noch vor der Pandemie, beobachtet ­Marco Nink. Nink ist Forschungsleiter beim Beratungsunternehmen Gallup und verantwortet dort den sogenannten Gallup Engagement Index.

Demnach beabsichtigten nur sechs von zehn Angestellten, im kommenden Jahr bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu arbeiten. In der Pandemie seien Mitarbeitende an vielen Fronten vernachlässigt worden, erklärt Nink die Zahlen.

„Allerdings beobachten wir bei Beschäftigten, die aufgrund von ­Corona hopplahopp ins Homeoffice wechselten, eine deutliche höhere Fluktuationsneigung.“

Bei Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden hingegen schon vor der Pandemie die Fernarbeit ermöglichten, sind es fünfmal weniger, die aktiv auf Jobsuche sind.

Für Nink ein Indiz, dass es mit der Ad-hoc-Führung auf ­Distanz noch immer nicht ganz klappt. Dabei ist gerade die besonders wichtig. „Die meisten verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Vorgesetzten“, betont der Berater. Interesse zeigen, zuhören, ­Feedback geben, Sicherheit vermitteln und Ver­trauen schenken, „das kann wie eine Schutzimpfung gegen zu viel ­Fluktuation wirken“, sagt er.

Andernfalls erhöht das ortsunabhängige Arbeiten die Wechselbereitschaft sogar noch einmal. Schließlich eröffnen sich so auch neue berufliche Perspektiven. „Die Pandemie hat ja gezeigt, dass ich problemlos in Hamburg leben und für ein Unternehmen in Frankfurt arbeiten kann“, sagt Nink.

Ein festes Büro hat es im Unternehmen von Thomas Gottheil noch nie gegeben. Obwohl sein Startup Frontastic eine Anschrift im westfälischen Münster hat. Bei der Gründung vor vier Jahren waren sie bei dem Cloud-Softwareanbieter noch zu fünft, ­heute sind es 40 Angestellte. Eigentlich hätten sie deshalb in den vergangenen Jahren etliche Male umziehen müssen, erklärt Mitgründer Henning Emmrich.

„Ein Büro wäre da nur ein Klotz am Bein gewesen.“ Und wo hätte das auch sein sollen? Einer der Softwareentwickler lebt in Portugal, ein anderer in Pakistan. Insgesamt kommen die Teammitglieder inzwischen aus zwölf verschiedenen Ländern. „Wir hätten also niemals den perfekten Standort gefunden“, berichtet Emmrich.

Dass es kein Büro gibt, spielt schon bei der Personalsuche eine Rolle. Viele der neuen Kollegen sind bereits remote-erfahren. „Die suchen die physische Begegnung im Beruflichen auch nicht so“, erklärt Gottheil. Damit stattdessen der Austausch in den Videokonferenzen nicht ausartet, sind bei allen Angestellten täglich zwei feste Stunden geblockt.

Eine Software würfelt dann je nach persönlicher Kalenderverfügbarkeit die einzelnen Gesprächspartner zusammen. Außerdem protokollieren sie viele ihrer Arbeits­schritte in Ticketing-Systemen. Macht der Kollege mittags dann das Ticket auf, weiß er direkt, was die Kollegin morgens zuletzt gemacht hat. Konflikte tauchen da überraschend wenige auf. Es gebe im Unternehmen aber auch kaum englische Muttersprachler, wiegelt Emmrich ab. „Deshalb wird vielleicht nicht immer jedes Wort direkt auf die Goldwaage gelegt.“

Trotz der Fernarbeit wissen Gottheil und Emmrich, wie man Mitarbeitende hält. Denn wenngleich sie sich nur online treffen, lernen sie sich bei Frontastic kennen: Dabei hilft ein Slackbot, der die Mitarbeitenden nach der Story des Tages fragt oder sich erkundigt, was das beste Geschenk war, das sie jemals gemacht haben. „Die Kollegen nutzen das, um Geschichten von sich zu erzählen“, erklärt Gottheil.

Nur auf Abstand geht es dann aber auch bei Frontastic nicht. Jedes Jahr fahren sie einmal weg. Kürzlich waren sie eine Woche lang in Umbrien. „Für Social Bonding“, wie Emmrich es nennt. Um sich besser kennenzulernen, kochten und paddelten sie dort gemeinsam. Verwundert oder gar verstört waren sie noch nie, wenn sie bei solchen Reisen einen Kollegen das erste Mal im realen Leben trafen, erzählen die beiden Gründer. Meistens passe das Bild zu den Erwartungen. Einziges Überraschungsmoment: die Körpergröße. „Die lässt sich am Bildschirm halt nur schwer abschätzen.“

Was bei Gottheil auf Distanz funktionieren mag, droht ­anderswo seit Corona zu scheitern. So sieht es jedenfalls Miriam Engel. Die Personal­entwicklerin hat sich auf das Thema loyale Führung spezialisiert. „Aus den Augen – aus dem Sinn, das bekommt in Pandemiezeiten eine ganz neue Bedeutung“, sagt sie. Eine Abteilung auf Distanz zusammenzuhalten, sei sowieso schon schwer.

Noch schwerer werde es, wenn Lieferketten stocken und Betriebe in Kurzarbeit gehen. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen seit Längerem in einer Findungsphase verharren, ob es künftig nun remote, hybrid oder doch wieder komplett im Büro weitergehen soll. Wie Führungskräfte trotz dieser Situation Loyalität vermitteln können, das lässt sich bei Engel erlernen:

Ab Februar 2022 bietet sie „Deutschlands einzige Qualifizierung für loyale ­Führungskultur“ an, zertifiziert von der IHK Hannover. Im Gegenzug verspricht sie Zufriedenheit, mehr Motivation und eine bessere Bindung.

„Aus den Augen – aus dem Sinn, das bekommt in Pandemiezeiten eine ganz neue Bedeutung.“

Dafür wird in dem sechsmonatigen Kurs die jeweilige Führungsrolle beleuchtet. Auf Engels Agenda steht etwa, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden richtig coachen und deren Verantwortlichkeiten neu definieren können. Eine Schlüsselrolle spielt dabei die richtige Kommunikation. Denn allzu oft lösen Umbrüche Unruhe bei Mitarbeitenden aus.

Ihnen sollten ihre Führungs­kräfte dann mit weniger Druck und stattdessen mit mehr Sensibilität begegnen. Wer so psychologische Sicherheit vermittelt, steigert die Veränderungs- und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeitenden.

Das habe man beispielsweise in der Pandemie gesehen, meint Engel. „Führungskräfte, die ihre Teams gut durch die Krise navigierten, banden sie gleichzeitig.“ Das verringert die Gefahr, dass Kollegen sich entfremden – und senke damit langfristig auch die Personalkosten.

Eine schlechte Führungskultur, miese Arbeitsbedingungen: Es gibt noch einen weiteren Grund für Kündigungen. ­Schätzungsweise 40 Prozent aller Paare lernen sich in Organisationen kennen. „Die wenigsten gehen in einen Verein, nur um Volleyball zu spielen oder Kaninchen zu züchten“, erklärt Stefan Kühl.

Das gilt auch am Arbeitsplatz. Kühl ist Unternehmensberater und ­Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld. Seinen Studierenden fehle nicht der stickige Seminarraum, berichtet er. „Sondern die gemeinsame Diskussion beim Kaffee nach der Vorlesung.“ So eine Geselligkeit ließe sich im Digitalen nur schwer imitieren.

Dass solche lockeren Bekanntschaften beim gemeinsamen Kaffee entstehen, sollten Unternehmen sogar forcieren, rät Kühl. Er verweist auf eine Bank, die er mal beraten hat. „Da galt die ungeschriebene Regel, dass die Mitarbeitenden mittags immer mit anderen essen gehen sollten.“ So gut lasse sich internes Wissen bei keinem offiziellen Training weitergeben.

„Liebesdramen am Arbeitsplatz sind eher dysfunktional“

Im Team arbeiten zudem die am besten zusammen, die sich gut verstehen. Das ist besonders wichtig, wenn der Job ­wenig Sinnerfüllung ermöglicht. Nur lässt sich das nicht so leicht ­arrangieren wie ein Mittagessen. „Ich kann ja niemandem in seine Zielvereinbarung schreiben: ‚Finden Sie im nächsten Jahr fünf neue Freunde im Unternehmen.‘“ Mitunter kann das auch kippen. „Zu viele Liebesdramen am Arbeitsplatz sind eher dysfunktional“, warnt Kühl.

Egal, ob lose Lunch-Bekanntschaft oder Freunde fürs Leben – beides ist in der Videokonferenz schwierig zu finden. Ganz abschreiben will Kühl sie trotzdem nicht. Schließlich gibt es in der digitalen Zusammenarbeit eine stärkere Sachorientierung. „Und weniger Sozial-Klimbim“, sagt der Soziologe. Heißt: mehr Qualität, mehr Effizienz. Bis zu einem gewissen Grad jedenfalls.

Denn ganz ohne Tratsch und Klatsch geht es auch im Digitalen nicht. „Da wird dann, während der Chef präsentiert, das Ganze parallel im Chat kommentiert oder man ruft danach den Kollegen an und arbeitet das Gesagte auf.“

Nach Beispielen für eine hohe Bindungswirkung und geringe Fluktuation gefragt, verweist Kühl auf vergangene Zeiten – solche weit, weit vor Corona. Wo Arbeiter 30, 35 Jahre bei Siemens oder Daimler angestellt waren und den Betrieb als ihre Familie bezeichneten.

Heutzutage sei Loyalität hingegen oft nur noch ein Showlabel. Ausnahmen finden sich aber, meint Kühl. Kleine Familienunternehmen zum Beispiel, wo Beziehungen über Jahre aufgebaut worden sind. „Da fällt es der Chefin dann sehr schwer, irgendwem zu kündigen.“

So ein Familienunternehmer der alten Schule ist ­Wolfgang Grupp. Auch in Pandemiezeiten arbeiteten die rund 1.200 ­Mitarbeitenden des Textilunternehmens Trigema ausschließlich in der Firma. Wie lange seine Mitarbeiter im Durchschnitt im ­Unternehmen bleiben, weiß der Unternehmer spontan nicht.

Was er aber weiß, ist, dass einige bereits seit mehreren Generationen bei Trigema arbeiten. Und dann hört man ihm am Telefonhörer zu, wie er zu etlichen Menschen, die er gerade von seinem Platz im Großraumbüro aus sieht, die Familiengeschichte im Unternehmen aufzählt. „Großmutter, Mutter, Enkel, so etwas gibt es oft bei uns“, sagt Grupp.

„Früher hieß Loyalität, wenn der Chef sagt: ‚Spring‘, auch zu springen.“

Eine „Betriebsfamilie“ zu sein, heißt für Grupp, den Kindern seiner Angestellten eine Arbeitsplatzgarantie auszustellen. Dafür hat der 79-Jährige gute Gründe: Es ist schwer, Nachwuchs an den Unternehmensstandort in der 13.000-Einwohner-Kleinstadt ­Burladingen zu locken. Fernarbeit lehnt er trotzdem kategorisch ab.

Wertschätzung funktioniere nur über den persönlichen Kontakt, meint Grupp. In der Firma zu arbeiten, bedeute schließlich auch immer, wichtig zu sein. „Wenn ich einen meiner Mitarbeiter nach Hause schicken würde, wäre er sicher beleidigt.“

Dass andere Unternehmen ihre Mitarbeitenden nach Hause schicken können, daran arbeitet Alexander Schneekloth. Vor vier Jahren gründete er das Startup Caya. Caya digitalisiert Briefpost. Dafür werden die Dokumente automatisch gescannt und in einer App angezeigt. So muss keiner mehr extra ins Büro kommen, um einen Briefkasten zu leeren.

Trotz des digitalen Produkts setzen sie bei Caya nicht auf ein rein digitales Büro. Für die Hälfte der inzwischen 40 Mitarbeitenden gibt es einen Arbeitsplatz im Berliner Büro. Je nach Bedarf treffen sich hier die einzelnen Teams aus dem Vertrieb, der Entwicklung oder dem Kundenservice. Das ist nicht immer ganz einfach. Ein Teil der Belegschaft lebt in Portugal. Deshalb ist Remote Work bei Caya Standard.

In den vergangenen zwei Jahren habe niemand von sich aus gekündigt, berichtet Schneekloth. Der Unternehmer ist überzeugt, dass ihm gerade das Wahlangebot aus Büro und Fern­arbeit hilft, Mitarbeitende zu gewinnen – und zu halten. Insbesondere jüngere Kolleg:innen kommen gerne ins Büro, um sich bei Pro­blemen auszutauschen. „Remote-first heißt deshalb nicht ­remote-only“, betont der Gründer.

Während Gottheil und Schneekloth Freiheit bieten, setzt Grupp auf Sicherheit, um Mitarbeitende zu binden. Aber wo fängt da Loyalität an und wo hört sie auf? Vor dieser Frage stehen Unternehmen nicht zum ersten Mal.

So manch ein Betrieb testet sogar die Wechselbereitschaft. Etwa mit fiktiven Jobangeboten, die Personalvermittler den nichts ahnenden Mitarbeitenden am Telefon unterbreiteten. Der Onlineversandhändler Amazon bot seinen Logistikmitarbeitenden eine Abfindungsprämie an, sollten sie kündigen.

Die durften dann entscheiden, ob sie gehen und das Geld kassieren oder bleiben. „Pay to quit“ hieß das Programm, wie das Handelsblatt vor drei Jahren berichtete. Aktuell will sich bei Amazon keiner zu der Weggehprämie äußern, eine Anfrage von t3n blieb unbeantwortet.

„Früher hieß Loyalität, wenn der Chef sagt: ‚Spring‘, auch zu springen“, sagt Stephan Meschke, der an der Technischen ­Universität Freiberg zu dem Thema promoviert hat. Deshalb ­hafte dem Konzept oft noch etwas Veraltetes an. Der Wissenschaftler plädiert stattdessen für ein neues Verständnis von ­Loyalität, abseits jeglicher Kündigungsschreiben.

„Mitarbeiterbindung ist nicht mit Loyalität zu verwechseln“, stellt er klar. Es gebe schließlich etliche illoyale Kolleginnen und Kollegen, die innerlich bereits gekündigt hätten. Die nur noch Dienst nach Vorschrift machten, die meckerten, weil sie ­entweder nicht befördert wurden oder überfordert sind. „Trotzdem bleiben sie im Unternehmen.“

Diesen Illoyalen stellt Meschke die ­Hyperloyalen gegenüber. Die können auch schaden, warnt er. Denn Hyperloyalität führe allzu oft zu gefährlicher Betriebsblindheit, erklärt er. „Den VW-Skandal hätte es in dem Ausmaß vielleicht nie gegeben, wenn sich mehr Mitarbeitende getraut hätten, kritischeres Feedback zu geben.“

Wer kündigt, ist hingegen nicht automatisch illoyal. Deshalb seien Führungskräfte gut beraten, ihren Mitarbeitenden nicht mit Vorwürfen zu begegnen. Schließlich endet Loyalität nicht automatisch mit dem letzten Ausstempeln.

Stattdessen erinnert sich manch einer gern an seine frühere Stelle. „Der denkt sich, vielleicht kehre ich in zehn Jahren in einer anderen Rolle zurück“, sagt Meschke. Kündigen und dann wiederkommen. Auch dafür hat sich inzwischen ein Begriff etabliert: Bumerang-­Beschäftigte.
Dieser Artikel wurde ursprünglich am 8. Februar 2022 veröffentlicht.